沃尔玛

  沃尔玛公司(Wal-Mart Stores, Inc.)(NYSE:WMT)是一家美国的世界性连锁企业,以营业额计算为全球最大的公司,其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业,是世界上雇员最多的企业,连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。  

公司概述

  
沃尔玛标志
沃尔玛标志
      沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商,多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。
  目前,沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场,下设55个品牌,员工总数210多万人,每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010财政年度(2009年2月1日至2010年1月31日)销售额达4050亿美元,2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元,比09财年增长超过20%。2010年,沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首,并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。
  沃尔玛于1996年进入中国,在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态,包括购物广场、山姆会员商店、社区店等,截至2010年8月5日,已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场,在全国创造了超过50,000个就业机会。
  与在世界其它地方一样,沃尔玛在中国始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观,专注于开好每一家店,服务好每一位顾客,履行公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱,让他们生活得更美好”,以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。
  沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购,目前,沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系,销售的产品中本地产品超过95%;同时,沃尔玛中国注重人才本土化,鼓励人才多元化,特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土,商场总经理100%由中国本土人才担任,高级管理团队中女性管理者占比达43%。 2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”,以加速推动女性的职业发展。

创始人:山姆·沃尔顿

 
  从外表来看,山姆·沃尔顿是一个普通人。他在美国经济大萧条时期长大,二战时期曾在军中服役,正是这个名不见经传的人后来创建了世界上最大的零售企业。
  山姆有着极强的竞争意识和冒险精神,他意识到,沃尔玛要想获得成功,除了为顾客提供低价位的商品之外,还必须超越顾客对优质服务的期望。山姆倾其毕生精力为此理念而不懈努力。他激励并鼓舞员工,并身体力行地实践他所倡导的一切。
  山姆一直以勤奋、诚实、友善、节俭的原则要求自己。虽然他已在1992年去世,但随着沃尔玛业务的扩展,这些精神依然在不同的国家和文化中得以体现。

业务类型

 
沃尔玛
沃尔玛
  沃尔玛在全球的业务类型主要有四种:沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店。目前,沃尔玛在中国主要有两种形式:沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
  第一家沃尔玛购物广场于1988年3月1日在美国密苏里州的华盛顿开业。 十年之后,沃尔玛购物广场便成为顾客们的挚爱,推动着沃尔玛不断发展,现在沃尔玛在全世界已拥有一千多间购物广场。以“天天平价”的哲学为基础,沃尔玛所开创的“购物广场”理念为顾客节省了时间和开支,并提供了一种独特的购物体验。购物广场以沃尔玛折扣店内传统的36个非食品商品部门为特色。 此外,食品杂货类还增加了面包房、熟食、冷冻食品、肉类、奶制品以及蔬果品种。 通过大规模销售,购物广场的顾客们可从每件商品中体验到“天天平价”,从蔬果到洗衣粉,无一例外。沃尔玛的顾客服务准则在购物广场得以体现。在每一家沃尔玛购物广场,顾客都是第一位的。为确保顾客的需要得到满足,每家沃尔玛购物广场都雇有200至550名员工,致力于为顾客提供出色盛情的服务。
  山姆会员商店是以沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的名字命名的会员制仓储商店。 第一家山姆会员商店于1983年创立。山姆会员商店就象是会员们的采购代理,以“会员特惠价格”向公司和个人提供超值的名牌商品。
  山姆会员商店以大包装、低利润的经营方式,使顾客可享受低廉的仓储价格。 除了物美价廉、品种齐全的名牌商品之外,山姆会员商店还提供各式各款的食品,包括海鲜、蔬果、包点及其它食品和非食品种类,此外,会员还可享受本地某些餐厅和休闲娱乐场所的折扣。 

公司文化

 
  沃尔玛百货有限公司是在山姆·沃尔顿所倡导的原则上建立起来的。 这些原则已体现在同事每天的辛勤工作及待客服务中, 成为沃尔玛独特的企业文化, 使沃尔玛更具竞争力。 沃尔玛百货有限公司是由以下的基本信仰所指导。 

·三项基本信仰

 
  尊重个人
  尊重每位同事提出的意见。 经理们被看作“公仆领导”, 通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。 使用“开放式”的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、 多关心公司。
  服务顾客
  “顾客就是老板”。 沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。 “三米微笑原则”是指同事要问候所见到的每一位顾客;“保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。
  追求卓越
  沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。 在每天营业前, 同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号, 查看前一天的销售情况, 讨论当天的目标。“日落原则”要求同事有一种急切意识, 对当天提出的问题必须在当天予以答复。

·关于公司文化的故事

 
       日落原则
  超越顾客的期望
  三米微笑原则
  天天平价
  沃尔玛欢呼

历史回顾

 
沃尔玛购物广场
沃尔玛购物广场
  正如第一家店那样,今天的沃尔玛依然为三项基本信仰所推动。虽然山姆先生已经离我们而去,但他的理念与哲学却将永远引领我们走向成功。沃尔玛之所以获得今天的成功是源于其从不对公司现状自满。沃尔玛是一间有远见的公司,它非常珍视自己的过去,并善于从中总结经验教训,但不会停滞不前。以下大事年表反映了沃尔玛公司的发展历程。
  1960年代
  1962年 山姆·沃尔顿创建公司,在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店
  1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司
  1970年代
  1970年 在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心
  1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市
  1975年 山姆·沃尔顿受韩国工人的启发,引进了著名的“沃尔玛欢呼”
  1980年代
  1983年 在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店
  1984年 山姆·沃尔顿实践对员工的许诺,公司税前利润达到8%,他在华尔街跳起了草裙舞
  1984年 大卫·格拉斯出任公司总裁
  1987年 沃尔玛的卫星网络完成,是美国最大的私有卫星系统。
  1988年 大卫·格拉斯出任公司首席执行官
  1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业
  1990年代
  1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商
  1991年 沃尔玛商店在墨西哥城开业,沃尔玛开始进入海外市场
  1992年 4月5日山姆?沃尔顿先生辞世
  1992年 4月7日S·罗伯森·沃尔顿出任公司董事会主席
  1992年 沃尔玛进入波多黎各
  1993年 沃尔玛国际部成立,波比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官
  1993年 12月首次单周销售额达到10亿美元
  1994年 在加拿大收购了122家Woolco商店
  1995年 进入阿根廷和巴西
  1996年 通过成立合资公司进入中国
  1997年 成为美国第一大私人雇主
  1997年 在美国拥有68万名员工,在美国本土以外有11.5万名员工
  1997年 沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票
  1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元,达到1,050亿美元
  1998年 收购21家Wertkauf,进入德国
  1998年 首次引入社区店,在阿肯色开了三家社区店
  1998年 年度慈善捐款超过1亿美元,达1.02亿美元
  1998年 通过成立合资公司,进入韩国
  1999年 员工总数达到114万人,成为全球最大的私有雇主
  1999年 收购了ASDA集团公司(有229家店),进入英国
  1999年 在德国收购了374家Interspa 连锁超市
  2000年代
  2000年 在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5
  2000年 李斯阁出任沃尔玛公司总裁兼首席执行官
  2001年 单日销售创历史纪录,在感恩节次日达到12.5亿美元
  2001年 在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首,并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第三
  2002年 收购日本西友百货部分股份,进入日本
  2002年 在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首,并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第一
  2003年 在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首,并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第一
  2004年 3月4日在深圳召开其全球董事会会议
  2005年 11月4日对日本零售企业西友百货公司(Seiyu Ltd.)实施10亿美元援助计划,增持西友股份到56.56%。原沃尔玛全球高级副总裁兼首席运营官的埃德·克罗兹基于12月15日接任西友公司CEO。
  2005年 12月14日以7.64亿美元的价格从葡萄牙集团Sonae SGPSSA 手中收购了其在巴西140多家大小超市、百货店、批发市场,并巩固了其在巴西零售业排行老三的位置。
  2005年 12月22日深圳山姆会员商店乔迁新址,新山姆会员商店营业面积比原山姆增加了5000平米,停车位是原山姆的3倍多。
  2006年 3月取得中美洲最大零售商中美洲零售控股公司的控股权,并将该公司更名为“沃尔玛中美洲公司”。由此拓展了其在哥斯达黎加、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯和尼加拉瓜的业务。
  2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇,第一期使用面积比现原配送中心的面积增加一倍。
  2007年8月,沃尔玛与印度巴帝集团成立合资公司,为印度的零售商、制造商和农民提供商品批发服务。
  2008年2月21日,沃尔玛宣布计划未来七年在印度开设10至15家大型现购自运批发店,正式进军印度批发市场。
  2008年10月22日,沃尔玛全球可持续发展高峰会议在北京召开,会议邀请了超过900名的官员和供应商代表,探讨全球变暖条件下的节能减排、减少包装的环保新举措。
  2008年11月21日,董事会选举麦道克 (Mike Duke) 接替李斯阁 (Lee Scott) 当选公司首席执行官
  2009年1月7日,董明伦(Doug McMillon)被提升为沃尔玛国际部总裁兼首席执行官
  截止到2009年,沃尔玛中国“农超对接”项目先后在 14个省、直辖市建立了28个农超对接基地,面积30 万亩,带动农民28.3 万人。
  2009年10月30日,沃尔玛高管代表团参观世博会美国国家馆建设。代表团成员包括了沃尔玛国际业务总裁兼首席执行官董明伦(Doug McMillon)、沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官贝思哲(Scott Price)、沃尔玛中国总裁兼首席执行官陈耀昌(Ed Chan)等。
  2009年11月2日沃尔玛全球总裁麦道克等高管一行访问中国。一行主题为:一,继续推进沃尔玛对可持续发展的承诺;二,强调沃尔玛对中国作为零售业主要增长驱动力及沃尔玛全球供应链关键市场的重视和信心。
  2010年代
  2010年2月25日,沃尔玛宣布温室气体减排目标 — 到2015年底之前从其全球供应链中削减2千万吨的温室气体排放量。这相当于此公司在未来5年内预计全球碳足迹增量的1.5倍,相当于一年从公路上减少380万辆以上的汽车。
  2010年4月6日, 沃尔玛公司公布其全球年度慈善捐赠额的最新统计结果,2010财年(2009年2月1日至2010年1月31日)在全球市场捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元
  2010年4月15日《财富》杂志公布了美国五百强企业新榜单,全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚登上榜

成功之道

 
  成功之道一:天天平价,薄利多销
  沃尔玛能够风行世界,其首推无疑是“天天平价”的承诺,这承诺决非一句口号或一番空谈,而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式,硬是始终如一地做到了。首先,沃尔玛采购上不搞回扣,不需要供应商提供广告服务,也不需要送货(这一切沃尔玛都会自己打理),但必须得到进货最低价。其次,沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范,“一分钱掰成两半花”,从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念,它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。沃尔玛的薄利多销,有数字为证:1970年,它的营业收入为3100万美元,利润120万;1980年,它的营业收入为1248亿美元;1990年,它的营业收入为258亿美元,利润10亿;2003年,它的营业收入为2590亿美元,利润905亿。业内专家评价说,和所有的买卖比起来,沃尔玛的确是微利经营。但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油,更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业,却在不到半个世纪的风风雨雨中,打遍天下无敌手,独领风骚赚大钱。在中国市场,天天平价也成了其成功之道。
  成功之道二:顾客第一,微笑服务
  关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定:第一,顾客永远是对的;第二,如果对此有疑义,请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标,“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。这种毫不犹豫的诚信与规矩,确保了每个顾客都无后顾之忧,这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢?
  为了吸引顾客,沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则:它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时,你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼,并询问是否需要帮助。”同时,对顾客的微笑还有量化的标准,即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”,为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查,管理人员根据电脑信息系统收集信息,以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合,组织采购,改进商品陈列摆放,营造舒适的购物环境。通过这一招,沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。
  成功之道三:善待员工,公平待遇
  沃尔顿曾经说过:“沃尔玛业务75%是属于人力方面的,是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的,而且是自然的。”因此,在沃尔玛的整体规划中,建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”,如带薪休假,节假日补助,医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人,给员工最好的,是通过平等相待做出来的,而不是依靠媒体吹嘘出来的。世界各地的沃尔玛人,虽然背景、肤色、信仰不同,但都受到尊重。即使山姆本人,在总部办公楼前的停车场上,也没有一个固定的车位,这就是地位平等;《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情,管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例,它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加,哪怕他是一个小时工,也可以充分表达,参与讨论,这说明了机会平等;同时沃尔玛鼓励员工积极进取,虽然不完全看重文凭和学历,但无论是谁,只要你有愿望提高自己,就会获得学习或深造的机会,这提供了教育平等。
   这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性,员工为削减成本出谋划策,设计别出心裁的货品陈列,还发明了灵活多样的促销方式。一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替,这一建议为公司每年节省了100多万美元。  

人力资源政策

  “诚实”在沃尔玛的文化中是一个非常特别的词汇。每个沃尔玛同事都知道,沃尔玛不怕员工犯错误,而且会有专门的人帮助你去改正错误,但是有一个错误是不可以被原谅的,就是不诚实。只有诚实,才能百分之百遵守国家和地区的法律法规,才能百分之百遵守公司的政策规章和原则。因为诚实,沃尔玛才能成为最遵纪守法的企业,经营业务才能顺利发展,连续四年荣登《财富》杂志世界500强企业榜首,并连续两年上榜该杂志“最受尊敬企业”的排行。同样,个人只有诚实,才有保证遵守公司相关政策,对消费者健康安全负责,也才能在沃尔玛有光明的前途。
  保障食品安全和消费者的身体健康,员工健康是根本。每一位新同事在入职之前,沃尔玛都会组织其到市级医院进行体检,确认无任何传染性疾病之后方可聘用。并且沃尔玛每年组织同事体检一次,发现有患传染病者立即请其暂停工作进行治疗,治愈后方可返岗。
   用专业的心,做专业的事。沃尔玛不但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验,还为其提供专业的培训。在沃尔玛有一个比较新的概念,叫鲜食学院,也是沃尔玛(中国)自己发展起来的学院。鲜食学院的成员都是经验丰富的鲜食专家,他们定期到全国各地出差,给商场鲜食区域的管理层和员工提供鲜食培训和支持。课程覆盖全中国所有的鲜食部分的培训,包括鲜食卫生、鲜食标准、供应商、供应商鲜食情况、新品开发等,商场的采购、营运这两大前线部门里面有关鲜食方面的工作,鲜食学院都会涉及到。此外,沃尔玛还对员工有一些公开课,主要就是帮助他们了解跟他们工作有关的其他的技能和知识,更好的为顾客服务。
  沃尔玛致力于招聘诚实、专业的同事并为其提供全面的培训,同时对其诚实的品质和专业技能进行定期考核。深圳总部每年都会组织鲜食技工进行两次专业考核,包括技能和理论两个部分。

沃尔玛物流与供应链管理

  沃尔玛的业务之所以能够迅速增长,并且成为现在非常著名的公司之一,是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。   苹果公司总裁乔布斯曾经说过,如果全球的IT企业只剩下三家,那一定是微软、Intel和戴尔,如果只剩下两家,将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话,沃尔玛虽是零售业的翘楚,但无论如何还算不上IT企业。不过,沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹,正是缘于此,沃尔玛低成本  战略才得以屡试不爽。
降低成本系列方法在物流配送中心的应用
  稍了解沃尔玛的人都知道,低成本战略使物流成本始终保持低位,是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本,把节省后的成本让利于消费者,这是沃尔玛一贯的经营宗旨。
  沃尔玛在整个物流过程当中,最昂贵的就是运输部分,所以沃尔玛在设置新卖场时,尽量以其现有配送中心为出发点,卖场一般都设在配送中心周围,以缩短送货时间,降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资,也非常集中地用于物流配送中心建设。
快速高效的物流配送中心
  物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置,也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求;另外运输的半径既比较短又比较均匀,基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。
    沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心,配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店,也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心:这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米,相当于24个足球场那么大;里面装着人们所能想像到的各种各样的商品,从牙膏到电视机,从卫生巾到玩具,应有尽有,商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心,服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署,通常情况下,从任何一个中心出发,汽车可在一天内到达它所服务的商店。
  在配送中心,计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后,先经过核对采购计划、商品检验等程序,分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候,计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来;一旦商店提出要货计划,计算机就会查找出这些货物的存放位置,并打印出印有商店代号的标签,以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带,零散的商品由工作人员取出后,也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出,通过激光辨别上面的条形码,把他们送到该送的地方去,传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品,传送带上有一些信号灯,有红的、有黄的、有绿的,员工可根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店,来取这些商品,并将取到的商品放到一个箱子当中,以避免浪费空间。
  配送中心的一端是装货平台,可供130辆卡车同时装货,在另一端是卸货平台,可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转,平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物,大约可能有16米加长的货柜,比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队,沃尔玛的卡车都是自己的,司机也是沃尔玛的员工,他们在美国的各个州之间的高速公路上运行,而且车中的每立方米都被填得满满的,这样非常有助于节约成本。
    公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统,每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方,总部都一目了然。因此,在任何时候,调度中心都可以知道这些车辆在什么地方,离商店还有多远,他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方,还有多少时间才能运输到商店。对此,沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间,装卸工人就可以不用再等待,而可以安排别的工作。
  灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证,商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时,沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次,而其他同业商店平均两周才能补一次货;通过维持尽量少的存货,沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。
     经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现,在美国的三大零售企业中,商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%,在凯马特是8.75%,在希尔斯则为5%。如果年销售额都按照250亿美元计算,沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元,比希尔斯少4.25亿美元,其差额大得惊人。
配送中心采用的作业方式
  配送中心的一端是装货的月台,另外一端是卸货的月台,两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别,但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库,但是概念上与仓库有所区别。
  交叉配送CD ( Cross Docking),交叉配送的作业方式非常独特,而且效率极高,进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本,加速了流通。
  800名员工24小时倒班装卸搬运配送,沃尔玛的工人的工资并不高,因为这些工人基本上是初中生和高中生,只是经过了沃尔玛的特别培训。
  商品在配送中心停留不超过48小时,沃尔玛要卖的产品有几万个品种,吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。
  沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构?
    每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次),至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构,使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。
   1990年的时候在全球有14个配送中心,发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业,到现在为止它只在几个国家运作,只在它看准有发展的地区经营,沃尔玛在经营方面十分谨慎,在这样的情况下发展到70个,说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。
     配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的2%,而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右,有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者,这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50% 的货物进行集中配送,而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的,只有少数可以从加工厂直接送到店里去,这样成本与对手就相差很多了。

沃尔玛在中国

 

·沃尔玛中国概况

 
  沃尔玛于1996年进入中国,在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态,包括购物广场、山姆会员商店、社区店等,截至2010年8月5日,已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场,在全国创造了超过50,000个就业机会。
  沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购,目前,沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系,销售的产品中本地产品超过95%;同时,沃尔玛中国注重人才本土化,鼓励人才多元化,特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土,商场总经理100%由中国本土人才担任,高级管理团队中女性管理者占比达43%。 2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”,以加速推动女性的职业发展。

·沃尔玛中国荣誉

 
  被深圳市连锁经营协会授予“2009年度深圳经营连锁30强”。
  被国际绿色经济协会授予“全球绿色经济十大领军企业” 。
  在中国新闻文化促进会主办的第二届(2010)中国品牌与传播大会暨“品牌贡献奖”年度颁奖盛典上荣获“影响中国公益品牌大奖”。
  在南方都市报和深圳市零售商业行业协会主办的“深圳零售30年 - 深圳梦 - 深圳零售商业评选” 中被授予“卓越零售企业”。
  被最佳企业公众形象评价组委会、搜狐财经等联合授予“2009最佳企业公众形象奖”;
  沃尔玛中国总裁兼首席执行官陈耀昌被《福布斯》中文版选为“2009年度低碳经济人物”;
  荣登中国企业联合会、中国企业报社和中国企业CSR研究中心联合发布的“2009跨国公司中国贡献榜” 榜首;
  被人民日报社人民网与《中国新闻周刊》授予“共和国60年杰出外资品牌10强”。
  获得由全国城市农贸中心联合会、CCTV-7联合颁发的“2009农产品大流通特殊贡献奖”
  连续六年在上海商情发布的《供应商满意度调查报告》中被评为“供应商满意的连锁企业”;
  连续六年被中华英才网评为“中国大学生最佳雇主”;
  连续五年荣登《南方周末》评选的 “世界五百强企业在华贡献排行榜”;
  由《商业周刊》颁发的“2009中国绿色经济大奖-企业奖”;
  由中国企业家俱乐部颁发的中国绿色公司-2008年度标杆企业;
  由《财富》中文版颁发的“中国最有价值的品牌”;
  由全球人力资源咨询机构翰威特公司评选的“翰威特2009年中国最佳雇主”;
  由《财富》中文版和华信惠悦评选的“卓越雇主”;
  由《福布斯》中文版评选的“跨国公司慈善捐赠榜”;
  由《财富》中文版评选的“最受赞赏公司”;
  由《光明日报》颁发的“最佳社区奖”。

·沃尔玛在中国的困境

 
       失败之困一:物流系统,难降成本
  本来,高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间,有效压缩了营运成本,其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货,只需要两天时间。其中,对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心,但是,沃尔玛(中国)正在这里遭遇瓶颈。对于高速公路,我国的发展水平还是比较低,要到2020年才能达到美国现在的10万公里的水平,这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上,沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家,这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。业内人士认为,到目前为止,沃尔玛在中国设立了50多家分店,利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来,反而增加了沃尔玛的物流成本。一位分析人士认为:“沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点。通常会员商店毛利只有8个百分点。所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中,如果运费就 5个百分点,那根本没有赢利了。如果省掉这5个百分点就要当地采购,当地采购又需要一定时间来建立采购体系。”
  以沃尔玛在深圳蛇口的配送中心为例:供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售,则采取供应商直送的方式;如果要在国内销售,除了生鲜等食品类商品,其余要将货送至深圳的沃尔玛配送中心;如果想做出口,则由沃尔玛设在深圳的全球采购办公室操作。因此,该配送中心还只是一个货物的中转站,其功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。据调查,沃尔玛南方区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模,因此配送中心的功能处于半闲置状态,市场价格也相应地不能完全压下来。
  失败之困二:信息系统,难显优势
  沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星,沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络,全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息,实现商店的销售、订货与配送保持同步。另外,从1980年末开始,沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接,这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。而现阶段,我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低,只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时,由于受政策的限制,沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用,其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣,后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合,无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现,极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。
  失败之困三:本土化,屡遭忽视
  沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念,但却屡屡遭到失败。这里的问题在于:制度可以重新建立,文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的,企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀,它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育,同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同,所以,企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明,沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。

沃尔玛名言警句摘录

 
  “所有同事都是在为购买我们商品的顾客工作。事实上,顾客能够解雇我们公司的每一个人。他们只需到其它地方去花钱,就可做到这一点。衡量我们成功与否的重要的标准就是看我们让顾客──'我们的老板'满意的程度。让我们都来支持盛情服务的方式,每天都让我们的顾客百分之百地满意.