企业文化

  企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的,被组织成员认为有效而共享,并共同遵循的基本信念和认知。 企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张,以及由此产生的组织行为。 企业文化,或称组织文化(Corporate Culture或Organizational Culture),是一个组织由其价值观信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

基本概念

  企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的,被组织成员认为有效而共享,并共同遵循的基本信念和认知。 企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张,以及由此产生的组织行为。 企业文化,或称组织文化(Corporate Culture或Organizational Culture),是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形式  打造餐饮连锁企业文化的基本程序,一般是在健全的领导机构领导下,做好以下四个环节的工作,即对企业文化现状的调查研究与评价,企业文化理念的定格设计,企业文化的传播、发展与实践巩固,企业文化的完善与创新,在实践中,这四个环节构成餐饮连锁企业文化建设的整体,循环往复,促使企业文化不断升华,趋于成熟。

主要特点

  关于企业文化的概念,有许多不同的认识和表达:  1. 美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为,企业文化是指一个企业中各个部门,至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。  2. 特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为,企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。  3. 威廉·大内认为,企业文化是“进取、守势、灵活性--即确定活动、意见和行为模式的价值观。  4. 企业文化是一种新的现代企业管理理论,企业要真正步入市场,走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子,就必须普及和深化企业文化建设。  5. 企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化;狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。  6. 企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分,它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现,是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。  7.企业文化是企业内的群体对外界普遍的认知和态度。--全景式管理  8.企业文化是在现代化大生产与市场经济发展基础上逐步产生的一种以现代科学管理为基础的新型管理理论和管理思想。也是企业全体员工在创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和。  9.(1)企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。  (2)企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观,是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。  (3)企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。  (4)企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”,是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。  (5)企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛,以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。  (6)企业文化就是传统氛围构成的公司文化,它意味着公司的价值观,诸如进取、守势或是灵活--这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行,把这些规范灌输给员工并代代相传。  (7)企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统,共同的价值准则、道德规范和生活信息,将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下,汇聚到一个共同的方向。  (8)企业文化是经济意义和文化意义的混合,即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养,而是指人们对知识的态度;不是利润,而是对利润的心理;不是人际关系,而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西,它是企业的美德所在。  (9)企业文化是指企业组织的基本信息,基本价值观和对企业内外环境的基本看法,是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范,价值体系,是指导人们从事工作的哲学观念。  (10)企业文化是在一定的社会历史条件下,企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

特点

  隐形性、科学性、时代性、系统性、具体性、动态性

各国企业文化特点

  文化是与民族分不开的,一定的文化总是一定民族的文化。企业文化是一个国家的微观组织文化,它是这个国家民族文化的组成部分,所以一个国家企业文化的特点实际就代表这个国家民族文化的特点。下面我们仅对能代表东西方民族文化特点的几个国家和地区的企业文化和管理特点作一些简要介绍。

·美国

  美国是一个多民族的移民国家,这决定了美国民族文化的个人主义特点。  美国的企业文化以个人主义为核心,但这种个人主义不是一般概念上的自私,而是强调个人的独立性、能动性、个性和个人成就。在这种个人主义思想的支配下,美国的企业管理以个人的能动主义为基础,鼓励职工个人奋斗,实行个人负责、个人决策。因此,在美国企业中个人英雄主义比较突出,许多企业常常把企业的创业者或对企业做出巨大贡献的个人推崇为英雄,企业对职工的评价也是基于能力主义原则,加薪和提职也只看能力和工作业绩,不考虑年龄、资历和学历等因素。以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念,企业的价值目标和个人的价值目标是不一致的,企业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工,以追求企业目标的实现。职工仅把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段。

·欧洲国家

  欧洲文化是受基督教影响的,基督教给欧洲提供了理想价格的道德楷模。基督教信仰上帝,认为上帝是仁慈的,上帝要求人与人之间应该互爱。受这一观念的影响,欧洲文化崇尚个人的价值观,强调个人高层次的需求。欧洲人还注重理性和科学,强调逻辑推理和理性的分析。  虽然欧洲企业文化的精神基础是相同的,但由于各个国家民族文化的不同,欧洲各个国家的企业文化也存在着差别。英国人由于文化背景的原因,世袭观念强,一直把地主贵族视为社会的上层,企业经营者处于较低的社会等级。因此,英国企业家的价值观念比较讲究社会地位和等级差异,不是用优异的管理业绩来证明自己的社会价值,而是千方百计地使自己加入上层社会,因此在企业经营中墨守成规,冒险精神差。  法国最突出的特点是民族主义,傲慢、势利和优越感,因此法国人的企业管理表现出封闭守旧的观念。  意大利崇尚自由,以自我为中心,所以在企业管理上显得组织纪律差,企业组织的结构化程度低。但由于意大利和绝大多数的企业属于中小企业,组织松散对企业生机影响并不突出。  德国人的官僚意识比较浓,组织纪律性强,而且勤奋刻苦。因此,德国的企业管理中,决策机构庞大、决策集体化,保证工人参加管理,往往要花较多的时间论证,但决策质量高。企业执行层划分严格,各部门负责只有一个主管,不设副职。职工参与企业管理广泛而正规,许多法律都保障了职工参与企业管理的权力。职工参与企业管理主要是通过参加企业监事会和董事会来实现。按照《职工参与管理法》规定,二万人以上的企业,20名,劳资代表各占一半,劳方的10名代表中,企业内推举7人,企业外推举3人;10000~20000人的企业中,监事会成员16人,劳方代表8人,其中企业内推举6人,企业外推举2人,10000人以下的企业,监事会成员中的劳资代表均各占一半。

基本术语

·独特性

  企业文化具有鲜明的个性和特色,具有相对独立性,每个企业都有其独特的文化淀积,这是由企业的生产经营管理特色、企业传统、企业目标、企业员工素质以及内外环境不同所决定的。

·继承性

  企业在一定的时空条件下产生、生存和发展,企业文化是历史的产物。企业文化的继承性体现在三个方面:一是继承优秀的民族文化精华。二是继承企业的文化传统。三是继承外来的企业文化实践和研究成果。

·相融性

  企业文化的相融性体现在它与企业环境的协调和适应性方面。企业文化反映了时代精神,它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合。

·人本性

  企业文化是一种以人为本的文化,最本质的内容,就是强调人的理想、道德、价值观、行为规范在企业管理中的核心作用,强调在企业管理中要理解人,尊重人,关心人。注重的全面发展,用愿景鼓舞人,用精神凝聚人,用机制激励人,用环境培育人。

·整体性

  企业文化一个有机的统一整体,人的发展和企业的发展密不可分,引导企业职工把个人奋斗目标融于企业整体目标之中,追求企业的整体优势和整体意志的实现。

·创新性

  创新既是时代的呼唤,又是企业文化自身的内在要求。优秀的企业文化往往在继承中创新,随着企业环境和国内外市场的变化而改革发展,引导大家追求卓越,追求成效,追求创新。

类型

·按照企业任务和经营方式

  迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型:即强人文化;拼命干、尽情玩文化;攻坚文化;过程文化。  1.硬汉型文化。这种文化鼓励内部竞争和创新,鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快的企业文化特点。  2.努力工作尽情享受型文化。这种文化把工作与娱乐并重,鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。  3.赌注型文化。它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。  4.过程型文化。这种文化着眼于如何做,基本没有工作的反馈,职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点。

·按照企业的状态和作风

  1.活力型。特点是:重组织、追求革新,有明确的目标,面向外部,上下左右沟通良好,责任心强。  2.停滞型。特点是:急功近利,无远大目标,带有利己倾向,自我保全、面向内部,行动迟缓,不负责任。  3.官僚型。特点是:例行公事,官样文章。

·按照企业的性质和规模

  1.温室型。这是传统国有企业所特有的。对外部环境不感兴趣,缺乏冒险精神,缺乏激励和约束。  2.拾穗者型。中小型企业特有。战略随环境变动而转移,其组织结构缺乏秩序,职能比较分散。价值体系的基础是尊重领导人。  3.菜园型。力图维护在传统市场的统治地位,家长式经营,工作人员的激励处于较低水平。  4.大型种植物型。大企业特有。其特点是,不断适应环境变化,工作人员的主动性、积极性受到激励。

·企业对各种因素重视

  1.科层型。垄断的市场中从事经营的公司所拥有。非个性化的管理作风,金字塔式组织结构,注重对标准、规范和刻板程序的遵循,组织内部缺乏竞争,人们暗地里勾心斗角。  2.职业经理型。工作导向,有明确的标准,严格的奖惩制度,组织结构富于灵活性,内部竞争激烈。  3.技术型。技术专家掌权,家长式作风,着重依赖技术秘诀,职能制组织结构。

主要功能

·导向功能

  所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。  1.经营哲学和价值观念的指导  经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则,这些方式和法则指导经营者进行正确的决策,指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向,使员工对事物的评判形成共识,有着共同的价值目标,企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《追求卓越》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么,并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上,一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确,我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”  2.企业目标的指引  企业目标代表着企业发展的方向,没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发,以科学的态度去制立企业的发展目标,这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。

·约束功能

  企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。  1.有效规章制度的约束  企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规,企业的领导者和企业职工必须遵守和执行,从而形成约束力。  2.道德规范的约束  道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求,就会受到舆论的遣责,心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作,严格质量管理,严格执行纪律。

·凝聚功能

  企业文化以人为本,尊重人的感情,从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛,强化了团体意识,使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想,职工把企业看成是一个命运共同体,把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分,整个企业步调一致,形成统一的整体。这时,“厂兴我荣,厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情,“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。

·激励功能

  共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值,自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足,这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中,领导与职工、职工与职工之间互相关心,互相支持。特别是领导对职工的关心,职工会感到受人尊重,自然会振奋精神,努力工作。另外,企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用,特别是企业文化建设取得成功,在社会上产生影响时,企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感,他们会加倍努力,用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

·调适功能

  调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间,由于各种原因难免会产生一些矛盾,解决这些矛盾需要各自进行自我调节;企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处,这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾,自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。

·辐射功能

  企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。企业文化不仅在企业内部发挥作用,对企业员工产生影响,它也能通过传播媒体,公共关系活动等各种渠道对社会产生影响,向社会辐射。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象有很大帮助,优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。

分析模型

  1、克拉克洪—斯托特柏克构架  2、霍夫斯泰德的组织文化模型  3、弗恩斯·特朗皮纳斯的组织文化模型  4、丹尼森组织文化模型  5、Chatman的组织文化剖面图(OCP)  6、沙因的评测模式  7、郑伯埙的VOCS量表  8、宋联可的5D企业文化模型  5D企业文化模型:  5D企业文化模型,根据内倾—外倾、感性—理性两个维度将企业文化分为五个类型,分别为金文化、火文化、木文化、水文化、土文化。  参考权威量表OCAI所使用的六个方面,5D企业文化量表也从主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点、成功准则六个方面进行分析与测试。

安全企业文化重要性

  加拿大萨斯喀彻温省一家钾盐矿72名矿工因发生火灾而被困井下一天多,30日全部获救。这个圆满的结局让人深感欣慰。而从事故发生后的营救过程看,这起事故能有这样一个值得庆幸的结局绝非偶然。正如该矿井发言人汉密尔顿在宣布营救成功时不无骄傲地说:“安全是我们企业文化的核心。”  这次被困矿工之所以毫发未损,很大程度上与加拿大政府部门和矿主拥有高度责任感、完备的安全生产法规是密不可分的,也是加拿  大矿业长期坚持“安全至上”的理念和把安全视为企业文化核心的结果。  为着力打造安全是企业文化核心,多年来,加拿大人力资源部门和职业安全与健康中心等机构一直大力推动各级政府立法,不断完善矿业安全管理制度,加大安全投入,不断改善采矿环境和安全生产。  同时,这些部门为强化全民安全生产意识,每年都举办职业安全与健康周活动。还在典型事故发生地设立纪念碑或展览馆,怀念遇难工人,并告诫雇主和雇员要重视安全生产。  众所周知,企业文化是植根于企业全体员工中的价值观、道德规范、行为规范、企业作风及企业的宗旨等。如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的 “有形准则”,企业文化则作为一种“无形准则”存在于员工的意识中,如同我们社会道德一样约束着员工的精神。  企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作用。一个企业的所有动力及凝聚力不是来自资源和技术,而是企业文化。综观世界500强,那一家企业没有优秀、独特的企业文化?如微软、惠普、IBM、 GE等公司的成功都是源自其企业文化。

体系建设

·内容体系

  1.企业文化体系  2.企业文化诊断与评估  3.企业文化理念体系提炼与提升  4.企业与企业人行为规范体系设计  5.企业视觉识别体系设计  6.企业文化推进系统设计  7.企业文化建设战略规划  8.企业文化培训体系设计  9.企业家个人品牌建设

·文化层次

  企业文化建设的内容主要包括物质层、行为层、制度层和精神层等四个层次的文化。学习型组织的塑造是企业文化建设的宗旨和追求的目标,从而构成企业文化建设的重要内容。  一、物质层文化  是产品和各种物质设施等构成的器物文化,是一种以物质形态加以表现的表层文化。  企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果,是物质文化的首要内容。其次企业的生产环境、企业容貌、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等也构成企业物质文化的重要内容。  二、行为层文化  行为层文化是指员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化。指企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。包括企业行为的规范、企业人际关系的规范和公共关系的规范。企业行为包括企业与企业之间、企业与顾客之间、企业与政府之间、企业与社会之间的行为。  1.企业行为的规范是指围绕企业自身目标、企业的社会责任、保护消费者的利益等方面所形成的基本行为规范。企业行为的规范从人员结构上划分为企业家的行为、企业模范人物行为和员工行为等。  2.企业人际关系分为对内关系与对外关系两部分。对外关系主要指企业经营面对不同的社会阶层、市场环境、国家机关、文化传播机构、主管部门、消费者、经销者、股东、金融机构、同行竞争者等方面所形成的关系。  3.企业公关策划及其规范。  4.服务行为规范:是指企业在为顾客提供服务过程中形成的行为规范。是企业服务工作质量的重要保证。  三、制度层文化  主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给与一定限制的文化,它具有共性和强有力的行为规范的要求。它规范着企业的每一个人。企业工艺操作流程、厂纪厂规、经济责任制、考核奖惩等都是企业制度文化的内容。  1.企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称。  2.企业组织结构是企业为有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。企业组织结构的选择与企业文化的导向相匹配。  3.管理制度是企业为求得最大利益,在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务并能保障一定权利的各项规定或条例,包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。  企业的制度文化是行为文化得以贯彻的保证。  四、核心层的精神文化  是指企业生产经营过程中,受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容,是企业意识形态的总和。

步骤

  第一步:企业内部要组建企业文化战略委员会等相关部门,由专人负责(最好是企业最高领导),并与专业咨询机构合作组建企业文化执行小组;  第二步:调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等,得出企业存在的必要性、企业发展要求;  第三步:科学性、艺术性归纳总结企业远景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等;  第四步;依据已提炼出的理念层和企业实际需求,设计企业行为规范,包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范、典礼、仪式等;  第五步:进行企业形象系统规划,一般要请专业设计机构进行。以确保设计符合艺术性、国际化、高识别性、行业要求等;  企业在以上部分设计规划完成后,应该首先实施企业视觉形象系统的应用,通过视觉形象系统的实施,可以使企业形象在极短的时间内发生巨大的变化,无疑会在社会中、行业中、该企业员工心理产生很大反响,员工对新的形象、新的理念、新的战略目标产生兴趣。由然而生自豪感。在这个时候,贯彻企业精神,企业理念、企业规章制度就会事半功倍。辅之以长期的培训、文化活动,表彰优秀代表人物,倡导英雄事迹。企业风气、企业环境气氛焕然一新。员工个人目标必然会与企业战略目标走向一致。企业文化也逐步走向强势文化。但同时要求企业内要有一支勇于变革的领导团队,能够不断更新和改变企业文化(即企业文化的再定位),塑造尊重人才的高素质职业经理人,为人才创造良好的工作环境,使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。

运作管理

  1.企业文化作为一种当代企业管理理论,在于把企业价值观渗透到企业经营管理的各个方面、各个层次和全过程,用文化的手段、文化的功能、文化的力量,去促进企业整体素质、管理水平和经济效益的提高。企业文化运作包括:  (1)激励机制。企业文化管理的首要任务是调动人的积极性,其激励方式有:目标激励、参与激励、强化激励、领导者言行激励。  (2)纪律约束机制。要有明确的规范,落实上不走样,将企业理念贯穿到制度、纪律与行为规范中。  (3)凝聚机制。确立广大职工认同的企业价值观,确立企业目标、确立企业人际关系。  2.在企业文化管理上,一要处理好借鉴与创新的关系,把握企业文化的个性化、特色化;二要处理好用文化手段管理文化,坚持以文化引导人、培育人;三要处理好虚与实、无形与有形的关系,坚持内外双修、软硬管理相结合。

误区

  误区一:企业文化政治化  在许多企业的走廊、办公室、到各车间的墙上四处可见形形色色,措词铿锵的标语口号,如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等。这些已经被滥用的词汇无法真实地反映该企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格;更遑论在全体员工中产生共鸣了。  误区二:企业文化口号化  把企业文化等同于空洞的口号,缺乏企业的个性特色,连企业的决策者本身都说不清楚其所代表的具象表现,对员工自然无法起到强烈的凝聚力和向心力的作用。  误区三:企业文化文体化  有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球。于是纷纷建立舞厅、成立音乐队、球队,并规定每月活动的次数,作为企业文化建设的硬性指标来完成,这是对企业文化的浅化。  误区四:企业文化表象化  有人认为,企业文化就是创造优美的企业环境,注重企业外观色彩的统一协调,花草树木的整齐茂盛,衣冠服饰的整洁大方,设备摆放的流线优美。但这种表面的繁荣并不能掩盖企业精神内核的苍白。  误区五:企业文化僵化  有些企业片面强调井然有序的工作纪律,下级对上级的绝对服从,把对员工实行严格的军事化管理等同于企业文化建设,造成组织内部气氛紧张、沉闷,缺乏创造力、活力和凝聚力,这就把企业文化带到了僵化的误区。

建设方法

  1.晨会、夕会、总结会  2.思想小结  3.张贴宣传企业文化的标语  4.树先进典型  5.权威宣讲  6.外出参观学习  7.故事  8.企业创业、发展史陈列室  9.文体活动  10.引进新人,引进新文化

·落实4R路径

  第一步,R1,入眼  入眼R1,是指企业文化的认知。梳理、凝练企业文化的核心:愿景、使命、核心价值观,写成体系(手册),让全员认识、感知自己的企业文化。  企业文化是企业具有的,需要全体员工共同认知的。那么如何达到共同认知呢?  一、氛围营造  1、企业文化手册设计、印刷  2、氛围营造、策划  二.考核  组织全员进行企业文化考核,采取自下而上的考核。  第二步,R2,入脑  入脑R2,是指企业文化的认可。通过培训、研讨企业文化核心,让全体员工认可、感觉自己的企业文化。  入脑的主要步骤方法:  一、宣讲与培训  1、为高层领导提供企业文化基本知识的宣讲  2、为高层领导提供企业文化核心理念的培训  3、为中层领导提供企业文化基本知识的宣讲  4、为中层领导提供企业文化核心理念的培训  5、为基层员工提供企业文化核心理念的宣讲培训  二、考试  1、借助一些活动,如知识竞赛、诗歌朗诵、看板等方式。  2、组织企业文化考试。  第三步,R3,入心  入心R3,是指企业文化的认同,通过讨论、研讨企业文化核心,让全体员工认同、感受自己的企业文化。  一、讨论与研讨  分专题进行讨论,分层级进行研讨。  二、征文、演讲等比赛  三、故事征集  四、成果汇报  第四步,R4,入行  入行R4,是指企业文化的践行。通过讨论、公开承诺,让理念变成行为,让全体员工践行、体验自己的企业文化。  一、汇总讨论成果,形成行为规范  二、汇总故事案例,形成故事集  三、对照行为准则、规范,修正自己的行为。  四、理念变为行为  五、长期坚持,慢慢形成习惯。

·实践的四个阶段

  从企业文化建设宏观的角度来分析,大致可以分为以下四个相互影响与提升的螺旋阶段。  第一个阶段,不自觉的(无意识)的文化创造。企业在创立和发展过程中逐渐形成一套行之有效,组织内部广泛认可的一些组织运营的理念或者思想。这一阶段的基本特点就是具有鲜活的个性特征,零散的而非系统的,在组织内部可能是“未经正式发布的或声明的规则”。在这一个过程中,企业关注的是发展进程中那些难忘的、重大的事件或者案例背后所体现出的文化气质或者精神价值。这些事件或者案例的背后往往是组织面临着巨大的利益的冲突和矛盾的情境下发生的,这种冲突和矛盾下的企业选择正是企业价值观的具体体现。  第二阶段,自觉的文化提炼与总结。企业经过一段时间的发展,在取得一定的市场进步或者成功时候,就需要及时的总结和提炼企业市场成功的核心要素有哪些。这些成功要素的是组织在一定时期内的成功的工具和方法,具有可参考或者复制的一般性意义。更加重要的是,企业往往在取得市场成功的同时,吸引了更大范围,更多数量的成员加盟。各种管理理念与工作方法交汇冲突,企业如果缺乏共同的价值共识往往会发生内部离散效应。这一阶段对企业而言最重要的就是亟待自觉的进行一次文化的梳理与总结,通过集体的系统思考进行价值观的发掘与讨论,并在共同的使命和愿景的引领下确定共同的价值共识。  第三阶段,文化落地执行与冲突管理。日益庞大的组织规模和多元化的员工结构,为文化的传播和价值理念的共享提出了新的挑战,前期总结和提炼的价值理念体系如何得到更大范围内组织成员的认同就成了这一阶段最为重要的事情。文化落地与传播的手段和工具不计其数,从实践来看,企业在文化落地阶段应该遵循“从易到难、由内而外、循序渐进”的原则开展文化落地建设。  1、文化传播平台和渠道的建设。企业首先要建设一个打通内外,联系上下的传播平台。所谓打通内外就是要发挥好文化对内凝聚人心,对外传播形象的作用,既要在内部传播,更要重视对外的展示。所谓联系上下,就是要建立一套高层与员工能够平等互动的文化沟通管道。从实践来看这样几个平台是必不可少的:信息交流与沟通平台。文化案例与杰出人物代表,日常活动建设以及专题活动建设等。  2、价值观的识别与管理。组织在确立自我的价值体系之后,要能有效的识别和管理组织内部的价值观。最重要就是做好人才输入时的价值观甄选、组织内部日常的价值观检测以及员工的价值观培养与矫正等三项工作。首先价值观测评是一个对人才进行有效甄选的工具和方法,保证进入的员工在价值观与理念方面与企业具有较强的一致性或较高的匹配度;其次,岗位素质模型也是落实文化理念与价值规范的良好载体。  第四阶段,文化的再造与重塑。文化建设对企业而言是一个没有终极答案的建设过程。关乎企业生存与发展的核心命题对企业的领导者而言是一个需要不断思考,不断总结,不断否定与肯定的过程,任何一个阶段性的总结和提炼并不代表着企业的经营者们掌握了全部真相或绝对真理。因此,一个健康的组织一定是有一个“活的”文化体系与之相伴相生,这个活的文化体系具备并不具备自动进化的智能,需要企业持续不断的进行系统思考,并根据组织内外的环境与组织发展的需要进行文化的更新、进化甚至是再造。至于文化更新的频率妻有一个合适的时间。文化建设进程是企业主动进行的一次从实践到理论,进而理论指导实践的一个过程,文化落地阶段正是理论(总结提炼了的文化思想体系)指导实践的过程。只有牢牢把握价值观管理这个核心,企业文化的建设才不会出现大的偏差或者失误。

相关研究

  80年代初,美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里,集中对80家企业进行了详尽的调查,写成了《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书。该书在1981年7月出版后,就成为最畅销的管理学着作。后又被评为本世纪80年代最有影响的10本管理学专着之一,成为论述企业文化的经典之作。  它用丰富的例证指出:杰出而成功的企业都有强有力的企业文化,即为全体员工共同遵守,但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范;并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化——这一非技术、非经济的因素,导致了这些决策的产生、企业中的人事任免,小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。在两个其他条件都相差无几的企业中,由于其文化的强弱,对企业发展所产生的后果就完全不同。

其他资料

·要素

  迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素,即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。  企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。  价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心,统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准,并以此来选择自己的行为。  英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化,其作用在于作为一种活的样板,给企业中其他员工提供可供仿效的榜样,对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。  文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等,它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化,来生动的宣传和体现该企业的价值观,使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵,使企业文化“寓教于乐”之中。  文化网络是指非正式的信息传递渠道,主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群,以及某一特定场合所组成,它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。

·内容

  根据企业文化的定义,其内容是十分广泛的,但其中最主要的应包括如下几点:  经营哲学  经营哲学也称企业哲学,源于社会人文经济心理学的创新运用,是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中,面临着各种矛盾和多种选择,要求企业有一个科学的方法论来指导,有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为,这就是经营哲学。例如,日本松下公司“讲求经济效益,重视生存的意志,事事谋求生存和发展”,这就是它的战略决策哲学。北京蓝岛商业大厦创办于1994年,它以“诚信为本,情义至上”的经营哲学为指导,“以情显义,以义取利,义利结合”,使之在创办三年的时间内营业额就翻了一番,跃居首都商界第4位。  价值观念  所谓价值观念,是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们(个人、组织)本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说,人生就是为了价值的追求,价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现,而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观,是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识,是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为,企业才有希望。因此,企业价值观决定着职工行为的取向,关系企业的生死存亡。只顾企业自身经济效益的价值观,就会偏离社会主义方向,不仅会损害国家和人民的利益,还会影响企业形象;只顾眼前利益的价值观,就会急功近利,搞短期行为,使企业失去后劲,导致灭亡。  企业精神  企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向,并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。  企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此,它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。  企业精神是企业文化的核心,在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础,以价值目标为动力,对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说,企业精神是企业的灵魂。  企业精神通常用一些既富于哲理,又简洁明快的语言予以表达,便于职工铭记在心,时刻用于激励自己;也便于对外宣传,容易在人们脑海里形成印象,从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货大楼的“一团火”精神,就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心,其实质就是奉献服务;西单商场的“求实、奋进”精神,体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。  企业道德  企业道德是指调整该企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度,以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。  企业道德与法律规范和制度规范不同,不具有那样的强制性和约束力,但具有积极的示范效应和强烈的感染力,当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此,它具有更广泛的适应性,是约束企业和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰,在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中,形成了具有行业特色的职业道德,即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁。”  团体意识  团体即组织,团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分,使他们对自己作为企业的成员而感到自豪,对企业的成就产生荣誉感,从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此,他们就会为实现企业的目标而努力奋斗,自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。  企业形象  企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的,被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象,如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等,这些都给人以直观的感觉,容易形成印象;通过经营实力表现出来的形象称深层形象,它是企业内部要素的集中体现,如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础,没有深层形象这个基础,表层形象就是虚假的,也不能长久地保持。流通企业由于主要是经营商品和提供服务,与顾客接触较多,所以表层形象显得格外重要,但这决不是说深层形象可以放在次要的位置。北京西单商场以“诚实待人、诚心感人、诚信送人、诚恳让人”来树立全心全意为顾客服务的企业形象,而这种服务是建立在优美的购物环境、可靠的商品质量、实实在在的价格基础上的,即以强大的物质基础和经营实力作为优质服务的保证,达到表层形象和深层形象的结合,赢得了广大顾客的信任。  企业形象还包括企业形象的视觉识别系统,比如VIS系统,是企业对外宣传的视觉标识,是社会对这个企业的视觉认知的导入渠道之一,也是标志着该企业是否进入现代化管理的标志内容。  企业制度  企业制度是在生产经营实践活动中所形成的,对人的行为带有强制性,并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看,企业制度属中间层次,它是精神文化的表现形式,是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式,使个人的活动得以合理进行,内外人际关系得以协调,员工的共同利益受到保护,从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。  文化结构  企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序,主次地位与结合方式,企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接,形成企业文化的整体模式。即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。  企业使命  所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由,说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命要说明企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次,具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包括的内容为企业的经营哲学,企业的宗旨和企业的形象。