丰田汽车公司

  
丰田
                  丰田
     丰田汽车公司(简称:丰田)(TOYOTA)是世界十大汽车工业公司之一,日本最大的汽车公司,创立于1933年。

简介

  丰田汽车公司(トヨタ自动车株式会社,Toyota Motor Corporation;)是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司,隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。
  丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。1895年,丰田喜一郎出生于日本,毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底,丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年,在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。

丰田汽车车标

  
丰田轿车
            丰田轿车
      早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时,近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。新商标是将三个外形近似的椭圆环巧妙地组合在一起,标志中的大椭圆代表地球,每个椭圆都是以两点为圆心绘制的曲线组成,它象征用户的心与汽车厂家的心是连在一起的,具有相互信赖感。中间由两个椭圆垂直组合成一个T字,代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来,对未来的信心和雄心。
  而且使图案具有空间感,并将TOYOTA字母寓于图形商标之中。 大椭圆中的两个椭圆垂直交叉恰好组合成一个T字,这是丰田汽车公司的英文名称"TOYOTA"的第一个字母,,椭圆代表地球,反映出要把自己的产品推向全世界的愿望。

发展历程

  1918年1月,丰田开山长老丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织社。1926年11月,丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织公司。1933年9月,丰田佐吉在东京自动纺织公司内设置汽车工业部。1935年8月,第一辆GI型号卜车研制成功,同年10年 确立公司的基本信条。1936年4月,开始生产AA型轿车,同年5月,KARIYA装配工厂开始运转,同年 6 月,设立SHBAURA实验室。1937年8月,丰田汽车公司成立。1938年11月,KOROMO装配工厂开始运转。
  1943年11月,丰田汽车公司与GHUO纺织公司合并。1947年10月,SA型轿车开始生产。1949年,在台湾成立HO TAI汽车公司。
  1950年4月,丰田汽车销售公司成立。1955年4月,ABDUL LATI丰男JAMEEL进口及分销公司在沙特阿拉伯成立。1956年3月,LA型叉车投放市场,丰田公司进入工业运输工具领域,同年4月,建立"TOYOPET"经销商渠道。1957年2月,丰田汽车销售公司曼谷总部成立,同年8月,第一辆标有"日本制造"的轿车出口美国,同年10月,丰田汽车销售公司美国分公司在美国成立。1958年1月,丰田巴西公司成立。1959年8月,MOTOMACHI汽车装配工厂开始运转。
  1961年1月,丰田南非汽车公司成立,同年6月,"PUBLICA"经销商渠道建立。1962年6月,丰田南非汽车公司开始运转;同年,丰田泰国汽车公司成立。1963年4月,丰田汽车销售公司澳大利亚公司开始运转;同年5月,丰田丹麦公司成立。1964年2月,丰田泰国公司开始运转;同年3月,丰田荷兰LOUWMAN PARQUI成立;同年11月,丰田加拿大公司成立。1965年10月,丰田英国公司成立,同年11月,KAMIGO汽车装配厂开始运转;同年,丰田获得德明奖。1966年7月,丰田汽车销售公司进入汽车租赁市场;同年9月,TAKAOKA 汽车装配工厂开始运转;同年10年,丰田汽车销售公司与丰田汽车公司签定联合协议;同年11月,HIGASHIFUJI汽车性能测试中心建立。1967年10月,"AUTO"经销商渠道建立;同年11年,丰田汽车公司、丰田汽车销售公司和DAIHATSU汽车公司签定联合协议。1968年1月,丰田英国公司开始运转;同年2月,马来西亚装配生产线开始运转;同年7月,MIYOSHI汽车装配工厂开始运转。
  1970 年 8 月, 在比利时成立丰田汽车公司布鲁塞尔办事处; 同年 12 月, TUSTSUMI汽车装配工厂开始运转。1971年1月,丰田德国公司成立;同年2月,HIGASHI丰田UJI技术中心开始运作。1972年1月,在鳊尼西亚成立丰田奥斯特汽车公司。1973年6月,MYOCHI汽车装配工厂成立;同年10月,在美国成立CALTY设计研究中心。1974年4月,开始从海外购买零部件。1975年3月,SHIMOYAMA汽车装配工厂成立;同年12月,公司进入预制房屋工业领域。1977年2月,丰田澳大利亚公司开始运作;同年6月,在美国设立技术中心。1978年8月,KINU-URA汽车装配厂开始运转。1979年1月,TAHARA汽车装配厂开始运转。
  1980年4月,"VISTA"经销渠道建立。1982年7月,丰田汽车公司和丰田汽车销售公司合并成为丰田汽车公司; 同年 10月,丰田马来西亚公司成立。1984年10月,SHIBETSU测试中心成立;同年12月,与通用汽车的合资公司新联合汽车制造公司在美国开始运转。1986年1月,丰田台湾公司开始运转;同年2月,TEIHO汽车装配厂开始运转。1987年4月,KASUGAI房屋工程开始运转;同年9月, 丰田欧洲汽车技术中心在比利时成立。1988年1月,丰田澳大利亚销售公司成立;同年, 与通用澳大利亚公司成立合资公司;同年11月,丰田加拿大公司开始运转。1989年1月,丰田菲律宾公司成立;同年3月,HIROSE汽车装配厂开始运转;同年6月,成立欧洲市场服务中心;同年9月,在布鲁塞尔成立丰田欧洲研发中心;同年10月,丰田菲律宾公司开始运转。
  1990年5月,丰田设计中心开始运转;同年7月,丰田土耳其汽车生产与销售公司成立。1992年4月,建立大众/迪奥销售代理中心;同年9月,在美国成立丰田配件支持中心;同年10月,丰田北海道汽车生产线投入运营。1994年10月,丰田土尔其合资公司开始运作。1996年10月,在美国建立丰田北美汽车制造公司。1997年,丰田公司在财富500强中排名第11位,该年营业额为951.37 亿美元,利润37亿美元,雇员15.9035万人。   
广汽丰田
            广汽丰田
      70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期,从1972年到期1976年仅四年时间,该公司就生产了1000万辆汽车,年产汽车达到200多万辆。进入80年代,丰田汽车公司的产销量仍然直线上升,到90年代初,它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆,击败福特汽车公司,汽车产量名列世界第二。
  丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期,80年代之后,开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在,美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业,并将汽车研究发展中心合建在当地,实施当地研究开发设计生产的国际化战略。
  丰田汽车公司有很强的技术开发能力,而且十分注重研究顾客对汽车的需求。因而在它的发展各个不同历史阶段创出不同的名牌产品,而且以快速的产品换型击败美欧竞争对手。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时,近来的克雷西达、列克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司总部在日本东京,现任社长丰田章一郎。年产汽车近500万辆,出口比例接近50%。

丰田经营理念

  在"二战"后萧条的日本,丰田谦虚地接纳了当时默默无闻的美国统计师威廉·爱德华兹·戴明的建议,从此开始了高质量的生产。它不但造出了世界上最好的汽车,也造就了一代管理大师---戴明。
  丰田生产方式是丰田汽车公司积累多年经验而形成的思想体系,目的在于降低成本,生产高质量的产品。它现在已经成为丰田"制造产品"的根基。由于该方式它不仅能使企业不断提高生产效率增加效益,而且还能满足消费者对质量和快速交货的要求,所以在世界上所有的丰田工厂,包括天津的丰田集团的各个合资公司,都无一例外地采用了这一生产方式。
  透视丰田生产方式,会发现三位杰出的人物:丰田佐吉、其子丰田喜一郎和一名生产工程师大野耐一。

·丰田佐吉:降低不良品比例

  丰田汽车集团的创始人丰田佐吉是自动纺织机的发明者。1902年,他发明了一种纺织机:无论是经线还是纬线,只要有一根断线,织机就会自动停下来。他的发明打开了自动纺织业的大门,使得一名操作者可以同时看管几十台纺织机。直到100年后的今天,这种装置仍然被大型织机所延用。足以看出佐吉这项发明的影响及深远程度。而正是这种"一旦发生次品,机器立即停止运转,以确保百分之百的品质"的思考方式,形成了今天丰田的生产思想的根基。
  三十年代,丰田汽车集团建立了汽车厂,佐吉的儿子喜一郎进行了新的探索。

·喜一郎:生产国产车减少浪费  

丰田雅力士
            丰田雅力士
     当丰田喜一郎开始研制汽车时,美国的通用汽车公司福特汽车公司早已成为举世闻名的大企业了。在大量生产技术和市场运作方面,两家公司的实力足以让世界上其他的所有汽车生产厂家望尘莫及,并且分别将各自的汽车组装厂打进了日本。
  战后头几年,日本经济处于一片混乱之中,对于原本就相当落后的日本汽车工业,公司员工无不对其发展前景深感担忧。为了将汽车工业作为和平时期发展经济的支柱产业,完成它的重建,丰田于1945年9月决定在原有的卡车批量生产体制的基础上组建新的小型轿车工厂。做出这项决定主要是考虑到美国的汽车厂家不生产小型轿车,指望因此而避开同美国汽车厂家的直接竞争。丰田喜一郎将战后的日本经济与英国的情况进行对比后,曾讲过这样一番话:
  "英国的汽车产业也同样面临着许多困难。英国汽车工业的命运完全取决于美国汽车厂家对小型汽车感兴趣的程度。我坚信只要我们的全体职工和设计人员以高质量的原材料和零部件为起点设计出高品位的小型轿车并将其商品化,就肯定能闯出一条自己的发展之路。今后,集结全体员工的能力和智慧,研制不亚于外国名牌甚至可以名扬世界的汽车是我们义无反顾的选择。"
  1937年,汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来,作为一家拥有1200万日元资本金的新公司,"丰田自动车工业株式会社"从此踏上了自己崭新的历程。1947年1月,第一辆小型轿车的样车终于试制成功。1949年,丰田的事业终于驶上了稳定发展的轨道。
  喜一郎远赴美国学习了亨利·福特的生产系统。归国时,他已经完全掌握了福特的传送带思想并下定决心在日本的小规模产量汽车生产中加以改造应用。
  喜一郎的办法是,在装配生产线的各工序,只在必要的时候,提供必要数量的必要零件。因此,每一道工序只是在下一道工序需要的时候,才生产所需种类和数量的零部件。生产和输送在整条生产线上,同时协调进行,在每一工序中和不同工序间都是如此。喜一郎就这样奠定了"justintime"(零部件应在正好的时间到达正好的位置的准时生产片)的基础。
  除此之外,丰田于1954年在管理方面引进了一系列的全新生产方式,并在其后的发展过程中将其逐步演变成今天众所周知的"看板方式"。这一方式实际上就是丰田喜一郎率先倡导的"Justintime"这一理念的具体体现。

·大野耐一:把超市开进车间

  在将丰田生产方式化为完整框架的过程中,大野耐一是最大的功臣。在四十年代末,后来成为丰田执行副总裁的大野还只是一名车间的负责人,他尝试了不同的方法,以使设备按时生产所需的工件。但当他1956年访问美国时,他才得到了关于准时生产的全新观念。
  大野到美国是为了参观汽车厂,但他在美国的最大发现却是超级市场。当时,日本还没有什么自选商店,因此大野感触很深,他惊异于消费者能够按他们的需求量选择他们需要的商品,大野非常羡慕超级市场这种简单、有效和有节奏的供货方式。
  后来,大野经常用美国的超市形容他的生产系统.每条生产线根据下一条线的选择来安排自己的不同生产,正像超市货架上的商品一样。每一条线都成为前一条线的顾客,每一条线又都作为后一条线的超市。这种模式,即"牵引系组",是由后一条线的需求驱动的。它与传统的"推进系统",即由前一条线的产出来驱动的模式形成鲜明对比。
  经过一代代的改进,丰田生产方式基本上有效地消除了企业在人力、设备和材料使用中的浪费。管理者和雇员不但学会了对生产中的每一个工序的动作、每一件物品的堆放,还会对人员、材料或设备的等待时间的必要性进行精确的计算,从而消除了这些和其它一些方面的浪费。
  在丰田生产方式中写着这么一段话:管理者通常将成本作为常量,认为那是他们远不能控制的;同时将价格作为变量,认为他们可以调整价格来适应成本的波动。但在全球的竞争市场中,买方---并非卖方---才是价格的主导者。使企业生存并保证利润的唯一途径,就是使成本始终低于消费者情愿为商品和服务所付出的价格。

·亨利·福特:功不可没

  丰田生产方式来源于亨利福特建立的颇具历史性的制造系统。在福特系统的突出要点之中,仍可见于丰田生产线的有:
  传送带传送需要组装的车辆:换言之是将移动着的作业传向固定位置的工人,每个工人只负责一道工序。早期的汽车厂类似手工作坊,每个工人都必须完全靠自己将发动机等总成装配起来。福特提高生产效率的手段,正是将装配工序分解成一系列简单的重复性操作,并将它们排列在一条生产线上。
  零部件和原材料的完整供应体制:福特保证了生产工序中的每一环节随时得到所需的全部零部件和原材料。同时,他还是统一零件规格以保证装配时良好的互换性方面的先驱。
  应该说亨利福特的制造系统为丰田生产方式提供了历史前提并奠定了技术基础,而日本的实际情况又给福特系统的改进创造了条件。

劳动争议引发经营危机

丰田
                 丰田
      重建之路绝不会一帆风顺。战后四年时间里,战败混乱局面的阴影一直笼罩着日本经济。物资极度紧缺,物价飞涨,恶性通胀率居高不下,在城市里到处可见人们用战火灰烬中仅存的衣物或家具换取一点点大米或山芋等聊以果腹。
  为了挽救因通货膨胀而濒于崩溃边缘的经济,日本政府又采取了彻底的通货紧缩政策,所有从复兴金库或城市银行的贷款都被严格禁止。结果造成国内购买力极度低下,对本来就在困境中苦苦挣扎的日本汽车工业来说无异于是雪上加霜,饱受了市场需求锐减和资金周转恶化的双重打击。
  丰田也毫不例外地陷入债台高筑的困境。尽管每个月有3亿5千万日元的产值,但真正能从市场上回笼的资金有的月份勉强达到2亿日元。使得公司的经营状况急剧恶化。为了填补资金空缺需要从银行贷款,但可供担保用的资产也所剩无几,没能支撑多久就出现了严重的资金不足。在当时那种严峻的经济形势下,丰田的销售店根本卖不出去汽车,只能死守着大量的库存车辆靠发行承兑汇票勉强度日。
  终于,丰田连给职工开工资都发生了困难,拖欠工资现象越来越严重,甚至不得不酝酿裁减人员的计划。1949年4月,丰田爆发了工会组织的罢工。工会坚决反对裁减工人,为此劳资之间开展了无休止的谈判。对公司来说,不缩减生产,不裁减人员公司就难以为继,所以不肯向工会做出让步。而工人方面则举行示威活动,坚决要求公司答应他们提出的条件。双方僵持不下,劳资争议发展成了长期对抗,这又使得原本的亏损进一步扩大,公司陷入了随时可能破产的危机。要不选择破产,要不选择裁减人员重建公司,劳资双方就何去何从的问题进行反复彻底的讨论后最终达成协议;工会同意裁员,从职工中招募自愿退职者,将原有的7500名职工裁减到5500名;同时资方除社长丰田喜一郎一人外,其他经营管理人员全体引咎辞职。1950年6月,历时1年3个月的劳资纠纷终于宣告结束。
  这次劳资纠纷是丰田历史上仅有的一次,它使丰田的劳资双方都得到了很多教训。经过这场纠纷之后,劳资双方都懂得了一个共同的道理:没有企业的成长发展就没有职工生活的安定;反之,没有职工生活的安定也就没有企业的成长发展。今天,丰田人把劳资关系看成是汽车两边的轮子,任何一边都不可缺少,正是因为当年曾经有过这样一次痛苦的经历。而现在丰田所有企业活动的成功也无不仰仗于建立在相互信任基础上的良好的劳资关系。
  美国的三大汽车巨头通过与日本企业开展合作,也学习到了日本企业的经营管理经验以及小型车的生产技术,使得他们在90年代初得以摆脱财政困境成功地实现了企业振兴。不仅如此,汽车产业以外的其他国家的制造业也受到了日本丰田公司的影响,将其劳资关系观念、顾客第一观念等等全新的概念吸收到了自己的经营实践中。

丰田汽车公司大事记

  1997年,获选日本年度国产风云车;
  1998年,获选RJC年度风云车;
  1999年,在纽约伦敦证券市场分别上市;
  2000年,欧洲年度风云车大奖,同时被授予“2000年度欧洲最佳小型车”的殊荣;
  2001年,获选欧洲年度风云车第三名,获选北美年度风云车第三名;
  2003年10月28日,为满足迅速发展的中国汽车市场,满足日益多样化的消费者需求,中国第一汽车集团公司与丰田汽车公司合资成立了“一汽丰田汽车销售有限公司”,并将从2003年11月1日起正式营业。
  2004年9月,广州丰田汽车有限公司成立由广州汽车集团与日本丰田汽车公司各出资50%组建,合作期限30年,注册资本13亿元人民币。
  2004年,获选北美年度风云车第一名;
  2005年,获选欧洲年度风云车第一名;
  一汽华利(天津)汽车有限公司计划从2006年2月28日开始,召回721台特锐(TERIOS)车。在2005年8月18日~11月30日期间生产的部分特锐(TERIOS)车的高音喇叭由于内部组成零件不良,导致高音喇叭不响,无法发出鸣笛警示,可能影响交通安全。因此一汽华利(天津)汽车有限公司决定对这部分车辆进行召回修理。
  2008年7月23日,丰田汽车公司公布今年上半年,该公司全球汽车销量达481.7941万辆,以27.7532万辆的优势超过美国通用汽车公司,成为全球最大汽车销售商。
  2009年10月,腾讯财经讯,由于车辆脚垫卡住油门踏板而导致严重车祸,日本丰田公司计划花费400亿日元(约合4.4亿美元)召回美国市场上的380万辆汽车。

丰田汽车公司《财富》500强排名

  1999年,美国《财富》500强丰田汽车公司排名第十;
  2000年,美国《财富》500强丰田汽车公司排名第十;
  2001年,美国《财富》500强丰田汽车公司排名第十;
  2002年,美国《财富》500强丰田汽车公司排名第十;
  2003年,美国《财富》500强丰田汽车公司排名第八;
  2004年,美国《财富》500强丰田汽车公司排名第八;
  2005年,美国《财富》500强丰田汽车公司排名第七;
  2006年,美国《财富》500强丰田汽车公司排名第八;
  2007年,美国《财富》500强丰田汽车公司排名第六;
  2008年,美国《财富》500强丰田汽车公司排名第五;
  2009年,美国《财富》500强丰田汽车公司排名第十。

丰田在中国

  在中国,丰田同样基于“通过汽车,创造富裕社会”的企业理念,一直努力通过提供创新型、高品质的产品,为中国社会的可持续发展做出贡献。
  在事业发展方面,丰田与一汽集团合作,在天津、成都、长春建立了4个整车生产工厂2个发动机生产工厂,至今已经推出了8款深受中国用户喜爱的车型;与广汽集团合作项目的车及发动机工厂也已经建成,且于2006年5月推出国产CAMRY凯美瑞;此外,LEXUS雷克萨斯在中国的进口车事业也在顺利开展,目前已经建成了12家特许经销店。至此,丰田已经勾画出在中国发展的蓝图,并正为中国的消费者提供越来越多的高品质产品,以及提供令顾客放心的细致周到的服务。
  至此丰田已在中国5个省、市设立了17家合资、独资公司,有近2万名具有国际水准的中国员工在各自的生产、销售、管理等岗位上充分发挥所长,为中国汽车工业及汽车市场的健全发展做出贡献。
  除了提供高品质和优质服务之外,丰田非常重视企业的社会责任,广泛开展社会公益活动,在“环境”、“安全”、“人才培养”等领域力争有所作为,以期成为最受中国社会认同和信赖的优秀企业公民。在努力协调人类、社会和环境关系的同时融入中国社会,与中国社会共同发展。

丰田“召回门”

·踏板门

丰田“召回门”事件
丰田“召回门”事件
      2010年1月起,由于油门踏板和脚垫的原因,丰田在美国召回109万辆汽车,在中国将召回大约7.5万辆RAV4,在欧洲约200万辆汽车也在召回的考虑过程中。两周内,丰田召回已超346万辆。
  1月21日,丰田汽车美国公司宣布召回230万辆汽车,一周之后,丰田宣布继续追加召回110万辆汽车。召回原因是这些汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置,存在极大安全隐患。召回的车辆包括RAV4、Matrix、 Avalon等8款车型。
   值得注意的是,丰田汽车本次召回的230万辆车中,有170万辆是“二次召回”。在2009年11月,丰田汽车曾召回丰田和雷克萨斯品牌的427万辆汽车,而这些刚刚走出4S店维修车间的汽车,在2个月后又要再进入一次。
  1月28日,一汽丰田宣布召回在中国生产的75552辆RAV4,召回原因仍然是油门问题。
  1月29日,丰田汽车宣布召回欧洲约180万辆油门隐患的车辆,并称召回范围可能继续扩大,蔓延至中南美洲和中东等地区。
  丰田去年至今几次全球性召回事件,最终演化成丰田汽车近年来最大的危机。4个月内,丰田汽车全球召回总量接近1000万辆,除了支付召回费用、停止生产带来的损失外,丰田汽车还面临着前所未有的信任危机。
   踏板门造成的原因:“车辆由于加速踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用,在低温的条件下使用暖风时,在滑动面发生结霜,使摩擦增大,使用加速踏板时有阻滞,可能影响车辆的加减速。”
  至此,在海外轰动一时的丰田“油门踏板事件”正式传导至中国。

·刹车门

  2月5日,丰田公司决定在日美两大市场召回刹车系统出现问题的混合动力汽车普锐斯,预计总量为27万辆。这是丰田公司继2009年底的“脚垫门”和2010年1月的“踏板门”后,再次卷入全球范围的大规模召回。
  混合动力车普锐斯是丰田公司新型环保汽车的主打产品。美国运输部2月4日宣布就普锐斯故障问题展开正式调查。丰田公司总裁丰田章男2月4日与美国运输部长雷蒙德·拉胡德通电话时承诺将优先采取安全对策。
   2月5日,在日本名古屋,日本丰田汽车公司总裁丰田章男在记者会上鞠躬。当日,丰田章男就丰田汽车全球召回事件道歉,并表示丰田将设立专门委员会以提高汽车安全品质。   

·漏油门

  就在丰田章男在北京举行媒体说明会的同时,丰田汽车公司表示将为在美国市场销售的多款车型共计大约93.4万辆车免费更换一条输油软管,原因是油管存在漏油风险。
  披露该消息的海外媒体称,近日获悉了一份由丰田公司发送给美国一些汽车经销商的文件,文件中说,一些6缸车型的发动机橡胶输油管可能会出现小洞,致使漏油。如果未能及时修理,可能会损伤发动机。
  据悉,此次输油管故障具体涉及车型包括2007年至2010年款 “凯美瑞”、2005年至2009年款 “亚洲龙”、2006年至2009年款RAV4以及“雷克萨斯”2007年至2008年款ES350和2007年至2009年款RX350。
  丰田公司发言人布莱恩·莱昂斯证实,公司依据一项“有限服务活动”给美国一些经销商发去文件。但他强调,输油软管缺陷并非安全问题,公司不会召回涉及车辆。
  据称,车主可能于本月早些时候开始获得邮件通知,接到通知后可前往经销商处免费修理。这一活动将持续至2013年3月31日。
  对于此次的输油管故障是否涉及中国市场,丰田(中国)方面表示,存在缺陷的只是在美国市场销售的部分车型,而在中国市场销售的丰田车由于车型设计和零部件供应不同,所以并不存在这一问题。丰田(中国)方面进一步解释,中国市场涉及该问题的进口车去年年底的时候已召回,目前的进口车辆和国产车辆均不存在这一问题。
  另据悉,由于动力转向电动机存在缺陷,通用汽车近日宣布将在美国、加拿大和墨西哥市场召回130万辆小型汽车。
  通用汽车称,这些车辆在驾驶中是安全的,但在时速24公里以下时可能会出现转向困难的情况。在备件供应到位后,通用汽车将立即通知车主维修。

·事件影响

  美国汽车业分析人士表示,召回事件给丰田在美国市场造成的间接损失不可低估。
  丰田汽车公司常务董事伊地知隆彦2月4日,费用支出的内容主要是质量保证金1000亿日元,销售量下降和其他相关费用700亿日元至800亿日元。关于日本国内出现的新款混合动力车普锐斯刹车不灵的问题,他说,公司在2009财年业绩报告中未考虑这一因素。
  美国汽车业分析人士指出,召回事件给丰田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及丰田今后的促销让利,还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。为挽回从美国召回230万辆汽车的市场损失,丰田已对在美销售的无问题车辆实行销售优惠。此外,分析人士认为,丰田恢复其名誉的努力在短期内难以见效,丰田的日本同行和美国竞争对手会借机扩大他们在美国汽车市场的份额。
  据统计,2010年1月份,丰田汽车在美国市场销量同比下降15.8%,市场份额环比下降4.1个百分点至14.1%。
  据摩根大通分析师估计,召回事件给丰田带来的直接损失将高达18亿美元。此外,8种问题车型因修复油门踏板而被停售导致的损失也将高达7亿美元。
   因油门踏板问题,丰田宣布从美国加拿大欧洲和中国等地召回问题车,总计超过700万辆,接近2009年丰田全球销量。此外,丰田目前最畅销的混合动力车普锐斯的刹车系统出现问题,公司因此收到国内用户多起投诉。
  同时,因丰田事件,影响到三井产业集团农业事业部的业务扩展计划,三井产业公司总裁决定暂停三井农药株式会社部分产品在中国大陆的上市计划。