张瑞敏

张瑞敏
张瑞敏
  
  
  张瑞敏,男,汉族,1949年1月5日出生,山东省莱州市人,高级经济师,1995年获中国科技大学工商管理硕士学位,现任中共第十七届中央委员会候补委员、海尔集团董事局主席兼首席执行官。1984年,由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。
 

简介

  1949年1月5日生,山东莱州人。中国科技大学工商管理硕士,现任海尔集团总裁。
  1984年,临危授命出任青岛电冰箱总厂厂长,企业扭亏为赢,年均增速高达81.6%。
  1995年,荣获"中国经营大师"称号。
  1996年,获美国优质服务科学协会的最高荣誉"五星钻石个人终生荣誉奖"。
  1997年,获香港《亚洲周刊》中国大陆唯一的“1997年度企业家成就奖”。
  1998年,成为中国第一个登上美国哈佛大学讲坛的企业家。
  1999年,被美国《商业周刊》评为"亚洲五十大风云人物"之一。
  1999年,张瑞敏被英国《金融时报》评选为全球最受尊重的企业家。
  2000年6月,海尔集团对组织体系做出重大调整,张瑞敏由集团总裁改任首席执行官,成为中国家电企业的第一位CEO。
  2001年,被中央电视台评为2001年度CCTV中国经济年度人物之一和中国年度人物公众奖。
  2002年9月6日,张瑞敏首席执行官荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”,是国内惟一获此殊荣的企业家。
  2002年,当选中国共产党第十六届中央委员会候补委员。
  2004年8月美国《财富》杂志选出“亚洲25位最具影响力的商界领袖”,张瑞敏排名第六位,是入选的中国大陆企业家中排名最靠前的。
  2005年11月,英国《金融时报》评出“全球50位最受尊敬的商业领袖”,张瑞敏荣居第26位,是唯一一位上榜的中国企业家。

主要成就

  1984年,张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”,带领员工抓住机遇,加快发展,创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。24年来,海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂,发展成为2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌,并在全世界获得越来越高的美誉度。2008年3月,海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
  在管理实践中,张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通,“兼收并蓄、创新发展、自成一家”,创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式,到每个人都面向市场的市场链管理,到“人单合一”的发展模式,再到卓越运营的商业模式, 张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。到目前为止先后有美国的哈佛大学和南加州大学,瑞士洛桑国际管理学院,法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院共做了十六个案例,涉及企业兼并、财务管理、企业文化等方面,特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的“市场链”案例已被纳入欧盟案例库。信息化时代,海尔开始了信息化流程再造,着力打造卓越运营的商业模式,被管理界称为是“海尔的信息化革命”。

十三个观点

·有缺陷的产品就是废品

  1985年,张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)。一天,一位朋友要买一台冰箱,结果挑了很多台都有毛病,最后勉强拉走一台。朋友走后,张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍,发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间,问大家怎么办?多数人提出,也不影响使用,便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元,相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说:“我要是允许把这76台冰箱卖了,就等于允许你们明天再生产 760台这样的冰箱。”他宣布,这些冰箱要全部砸掉,谁干的谁来砸,并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后,张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后,海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

·东方亮了再亮西方

  “东方不亮西方亮。”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。从1984年到1991年,张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。7年时间里,海尔只做了冰箱一个产品。到1991年,海尔冰箱产量突破30万台,产值突破5个亿;全国100多家冰箱企业,海尔唯一产品无积压,销售无降价,企业无三角债;海尔商标在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”。1992年起,海尔开始“多元化发展阶段”。如今,海尔产品有58个系列,9200多种,既有白色家电,又有黑色家电和米色家电。其中,冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率在全国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。

·要盘活资产先盘活人

  在海尔兼并的18家企业中,有一家1997年12月进来的4000人的国营黄山电视机厂。1998年6月2日,该厂部分员工罢工上了街,原因是接受不了海尔的管理,把海尔派去的孙部长也打了。张瑞敏一看闹到这种地步,“不是你愿不愿干的问题,而是我让不让你干的问题”,下令无限期停产整顿。也没有无限期,两天,大家就想明白了:海尔不这么做,企业在市场上就站不住脚;企业站不住,员工也就没地方开工资了。孙部长正给职工代表开会,宣布“明天可以复工了”,手机突然响了———老婆要来合肥接“卖力不讨好”的丈夫回去。孙部长气道:“看你们把事情闹的!”这时,一位职工代表喊了三句口号———“孙部长不能走!”“海尔不能走!!”“海尔精神不能走!!!”到1999年,该厂一个月电视机的产量相当于过去一年半的产量。

·只有淡季的思想,没有淡季的市场

  一般来讲,每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间,很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏挺纳闷儿:难道天气越热出汗越多老百姓越不洗衣裳?调查发现,不是老百姓不洗衣裳,而是夏天里5公斤的洗衣机不实用,既浪费水又浪费电。于是,海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗衣机——小小神童。小小神童投产后先在上海试销,因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果,上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。上海热销之后,很快又风靡全国。到如今两年时间里,海尔的小小神童在全国卖了100多万台,并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说:“只有淡季的思想,没有淡季的市场。”

·用户的难题,就是我们的课题

  1997年10月份,张瑞敏到四川出差。有用户跟他抱怨说,海尔的洗衣机不好,下水管老堵。一了解,原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜(北方叫红薯),有时泥沙堵塞了下水管。回来后,张瑞敏把这事讲给大家听。一些人觉得像是笑话,说“重要的问题是教育农民”怎么使用洗衣机。但张瑞敏不这么看。他说:“用户的难题就是我们的课题。”后来,海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。这事见诸报端后,有人不以为然,说我们的农民富裕到用洗衣机洗地瓜了吗?张瑞敏的想法是,既然用户有需求,我们就该去满足。“这块蛋糕也许不大,但却是我自己享用。”1998年底,在一次经济工作会议上,江泽民总书记还提到了海尔“大地瓜”洗衣机的事。

·下道工序就是用户

  一件电器产品,从设计、生产到销售,要经过若干道工序最终到达用户的手里。但张瑞敏告诉每一道工序:“你的下道工序就是用户!”什么意思?就是说什么问题都得在你这儿解决好,留给后边人家不饶你。为此,海尔提出:人人都有一个市场,人人都是一个市场———下道工序是你的市场,你又是上道工序的市场。如果你为上道工序遗留的问题付出了劳动,你有权利向他索酬;同样,如果你把问题留给了下道工序,人家也有权利向你索赔。张瑞敏把这叫做“市场链”,就是一道一道工序像锁链一样的咬合在一起,谁那儿“掉链子”,谁就得从兜儿里掏钱。此招一出,各种问题立马大幅减少,企业效益大幅提高。这事被一位叫菲希尔的外国教授(中欧国际工商学院前教务长)知道了,到海尔跟张瑞敏谈了8个小时,拿回去做了个MBA的教学案例。

·企业就像斜坡上的球

  张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”,是说企业好比斜坡上的球体,向下滑落是它的本性;要想使它往上移动,需要两个作用力——一个是止动力,保证它不向下滑,这好比企业的基础工作;一个是拉动力,促使它往上移动,这好比企业的创新能力。且这两个力缺一不可。就海尔而言,其15年来平均81.6%的快速增长,首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱,拿一个冰箱夯实企业的基础工作,锻炼一支队伍,建立一种机制,培养一种文化。其“止动力”如 “日事日毕,日清日高”,“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”,已被证明是非常行之有效的管理方法。

·赛马不相马

  人才缺乏,是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为,我们最缺乏的不是人才,而是出人才的机制。海尔在人力资源方面的一个基本做法是“赛马”而非传统的 “相马”。海尔“赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境,从而使企业整体充满活力。海尔的“赛马不相马” 应用于下至普通员工,上至集团副总裁。1999年9月,在海尔全球市场产品交易会上,记者们通过嘉宾介绍得知海尔新近任命了两位“见习副总裁”,颇觉新鲜。会后,有记者问张瑞敏“见习”副总裁是怎么回事?张瑞敏道:所谓“见习副总裁”就是把他们放在副总裁的位置上干干看行不行。今年记者再到海尔,得知二人已被正式任命为副总裁。赛马赛到这份儿上,什么马见了不得奋蹄?据说,海尔的管理人员平均年龄只有26岁。

·企业要长第三只眼

  按照张瑞敏的说法———计划经济下,企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济下,企业要长两只眼,一只盯住员工,达到员工满意度的最大化;一只盯住用户,达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期,企业还要再长第三只眼睛,用来盯住国家政策。张瑞敏举了三个海尔的例子——一个是 1992年小平同志南巡谈话后,海尔抓住机遇搞了海尔工业园;一个是1997年利用国家优惠政策,一下子兼并了18家企业;再一个是国际方面的,就是在东南亚金融危机,连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候,在那里大做广告,其广告价格是危机前的1/3。结果危机一过,现在海尔的产品在东南亚销量大增。

·先有市场,再建工厂

  这是一种典型的以市场为导向的经营思路,其不仅适用于进入国际市场,也适用于开拓国内市场。这里的“建”字,既包括自己建设,当然也包括兼并、参股等多种方式。海尔在这方面的例子,如把滚筒洗衣机的40万台项目拆成两期建设;如在海尔品牌具有相当辐射力的时候兼并“黄山电子”进入彩电行业;如出口美国的冰箱超过当地生产30万台的盈亏平衡点后才在当地建立工厂。反思我们很多企业,不就是因为过于乐观地估计了市场、过于乐观地估计了自己,然后盲目建厂,导致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮的吗?甚至不是还有世界级的家电企业在中国拿自己开工不足的生产线给国内企业“OEM”的吗?我想,这肯定不是他们不远万里来到中国的初衷!

·出口创牌,而不仅仅是创汇

  10年前海尔按照“先难后易”的原则,要把自己的冰箱送到“师傅”那儿卖时,坚持要挂自己的牌子———此前,光各种认证就折腾了一年半。二十几个德国经销商都不相信刚学会造冰箱没几年的中国,产品能进入德国市场。没办法,海尔就把运过去的4台冰箱跟德国冰箱放在一起,然后都把商标揭掉,让经销商认哪是海尔的,哪是德国的。结果,没发现任何问题的,大都是海尔的。一下子,德国人服气了,纷纷订货。不久,又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行质量检测,海尔5个项目共拿了8个加号,排在第一位。现在,据德国海关统计,他们从中国进口的冰箱,海尔占了98%。另外,在美国市场,海尔占中国出口白色家电的 53%。所有产品,打的都是海尔自己的牌子。

·国际化就是本土化

  面对WTO和网络时代的到来,国内企业的国际化成为一个现实的课题。什么是企业的国际化?张瑞敏认为,国际化就是本土化。本土化可以相对缓解国内企业进入国际市场的三个难题———一是消费者对外来品牌的抵触心理;二是进入国的非关税贸易壁垒;三是我们国际商务人才的极度匮乏。作为中国企业国际化的先行者,海尔“国际化即本土化”的做法是,当地设计、当地制造、当地销售,以及当地融资、当地融智。比如在美国,海尔在洛杉矶建立了设计中心,在南卡州建立了生产工厂,在纽约建立了营销公司,三位一体,以形成本土化的海尔,其雇员也主要是美国人。张瑞敏说,什么时候,美国人不再认为海尔是中国的海尔,而是美国的海尔,海尔在美国就算成功了。

·现金流比利润更重要

  企业以赢利为目的,是尽人皆知的道理。但张瑞敏说:“现金流比利润更重要。”这是张瑞敏总结了近年来国内一些名声显赫的企业为什么突然死亡的原因后得出的结论。1999年上海“财富论坛”上张瑞敏提出这个观点,台下有人问跟张对话的宝洁公司的老总“您是否同意张先生的观点”。宝洁的老总说:“张先生的观点是对的。过去人们看利润,现在人们看现金流量。现金流之于企业,犹如氧气之于人体一样。”张瑞敏说,现在的市场竞争,不是说资不抵债才叫破产,你失去了现金支付能力,就叫破产!同时,张瑞敏对有可能收不回钱的“赊销”不以为然,“企业帐面上看有利润,但实际上没有支付能力”。张瑞敏认为,只有让用户喜欢你的产品,像戴尔那样能够满足用户的个性化需求,才能把实物变回货币,形成资金的良性流动。

企业管理经验名言

  1、管理者要是坐下,部下就躺下了。
  2、管理就是行动。
  3、管理就是树立榜样。
  4、高层管理不等于高高在上。
  5、管理者必须进行问题管理,而不是危机管理。
  6、干部怕的就是不知道自己怕什么
  7、没思路的领导不想互动,没控制力的领导不敢互动。
  8、干部怎样对待问题?要100%地落实责任,即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为 100%的责任,100%的责任人。
  9、干部怎样对员工?创造一个充满活力的氛围。
  10、干部怎样对市场?创与闯。既要创新、创造;又要有闯劲、冲劲。
  11、干部怎样对待管理?悟性和韧性。
  12、干部的目标:做超级领导,即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工,有合力的组织。
  13、干部是事业成败的关键。
  14、如果你或你的部门没有了上升的空间,也将失去生存空间。
  15、终端的问题就是领导的问题。
  16、看不出问题是最大的问题。
  17、重复出现的问题是作风上的问题。
  18、部下素质低不是你的责任,但是不能提高部下的素质是你的责任。
  19、观念不变原地转,观念一变天地宽。
  20、管事先管人,管人带作风。
  21、渐进就是守旧。所以经营理念创新,就要反渐进,必须一步到位。
  22、不只做一颗螺丝钉,要经营一部机器。
  23、先画靶子再打枪。
  24、特殊论就是给问题放行。
  25、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办;“想想看”是没有预算的闭门造车。
  26、开发的是市场而不是产品。
  27、市场目标的确定不是以个人能力为限,而是以用户满意度为准。
  28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。
  29、带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。
  30、零增长不等于零需求。
  31、有效供给才能创造出市场。
  32、海尔人只有创业没有守业。
  33、海尔国际化战略能否成功,主要是靠每一个海尔人的国际化,有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
  34、企业竞争力的实现取决于创新的细胞――SBU。
  35、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。
  36、一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
  37、要以秒为计算单位。
  38、客户的要求不等于客户的需求。
  39、造势产品输入的是用户的需求,输出的是用户的满意。
  40、企业一旦站立到创新的浪尖上,维持的办法只有一个,就是要持续创新。
  41、要持续造势,就要把企业做成一条流动的河。源头是创新的SBU,河的终点是用户的满意度,即对企业忠诚的用户。
  42、把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。
  43、成为SBU的四个要素是:市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。
  44、SBU具体的体现就是速度和创新。
  45、经营企业就是要经营人,经营人首先要尊重人。
  46、止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。
  47、挑战目标首先要挑战自我。
  48、工作要简化,不要简单化。
  49、求人不如求己。
  50、“想干与不想干”是有没有责任感问题,是“德”的问题;“会干与不会干”是“才”的问题,但是不会干是被动的,是按照别人的要求去干;“能干与不能干”是创新的问题,即能不能不断提高自己的目标。
  51、没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者;没有市场定单的员工就是不干工作的员工,责任不在员工身上,而在于管理者;没有市场定单的工作就是无效工作。
  52、决胜在终端。
  53、流程再造就是先要再造人。
  54、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。
  55、不是因为有些事情难以做到,我们才失去了斗志,而是因为我们失去了斗志,那些事情才难以做到。
  56、我们所有的质量问题,都是人的问题,设备不好是人不好;零部件不合格是人不合格;我们所有发展不起来的问题都是思路问题,不是缺人是缺思路;不是缺件是缺思路。
  57、企业发展的空间无限大,企业与用户的距离无限小。
  58、有价值的定单是企业发展的永恒的主题,企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。
  59、质量无止境,企业无边界,名牌无国界。
  60、“一站到位”的服务,“一票到底”的流程。
  61、员工齐心,管理用心,对用户真心。
  62、企业生命之树的土壤是用户。
  63、企业做到极致,满足用户需求,无有他奇,只是本然。
  64、要在国际市场竞争中取胜,第一是质量,第二是质量,第三还是质量。
  65、质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
  66、质量一次就做对。
  67、有缺陷的产品就是废品。
  68、在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
  69、管理的关键不在于知而在于行。
  70、没有定单就没有目标,没有目标就没有工资。
  71、盘活资产首先要盘活人。
  72、在别人否定自己之前先自我否定。
  73、只有自己才能打倒自己。
  74、突破自我,突破思维定势,突破昨天。
  75、智力比知识重要,素质比智力重要,觉悟比素质更重要。
  76、创新的目标是创造有价值的定单;创新的本质是创造性的破坏,破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁;创新的途径是创造性的模仿和借鉴,即借力。
  77、监控就是爱护,委任就是信任。
  78、观念创新就是目标创新,目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标,并用创新的办法实现它。
  79、每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。
  80、不能用职能管理的手推职能管理的山。
  81、永远战战兢兢,永远如履薄冰。
  82、职能签字是事先没有市场目标的签字,事先无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。
  83、用户的钞票才是企业的选票,用户的口碑才是企业的金杯。
  84、只有真正实现了问题清零和买断损失,才能卖出有价值的定单。
  85、要效果,不要借口。
  86、没有思路就没有出路。
  87、举一纲而万目张,失一机而万事毁。
  88、管理无小事。
  89、物流以时间消灭空间,商流以空间消灭时间。
  90、什么是不简单?能够把简单的事千百遍都做对,就是不简单;什么不容易?大家公认的非常容易的事情认真地做好,就是不容易。
  91、图难于其易,为大于其细。
  92、把不可能变成可能。
  93、昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。
  94、要做到实事求是,有两点很重要:其一是能不能实事求是,即思维方式的改变问题;其二是敢不敢实事求是,即思想境界的提高问题。
  95、解决无效管理,首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心;其次,要有创新是无止境的观念,创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。
  96、一切结论产生在调查研究之后;在调查研究中,如果找不出原因和解决办法就不能放过。
  97、抓管理肯定要数,但如果就数抓数,最后连数也得不到,或者只抓到一个假数。抓好提高人的素质工作,数自然会产生;不抓人的工作,数就会越来越差,不能见数不见人。
  98、以人为本的管理就是管理人员的创新精神。
  99、真正的人才是在寻找实现自我的机遇。
  100、市场是每个人的上级 。

《对话》与张瑞敏

  嘉宾:海尔集团董事局主席兼首席执行官 张瑞敏
  对外经济贸易大学 张建平教授
  北京锡恩企业管理顾问公司总经理 姜汝祥
  美国双赢国际法律中心主任律师 邓隆隆
  商务部研究院跨国公司研究中心主任 王志乐教授
  清华大学国情研究中心主任 胡鞍钢博士
  主持人:好,电视机前的观众朋友,大家好!您现在正在收看的是中央电视台经济频道的《对话》节目,今天我们为大家请到的这位嘉宾和他所在的企业,不需要我做太多的介绍,因为他们在国内有着相当高的知名度,因为他们的企业和他们的产品品牌当中都有一个海字,而且它们已经扬帆出海,将中国制造的大名写在了五大洲四大洋。我想我们今天的对话就从出海说起,我们一块来开启的是一位老航海人的航海日记,让我们用掌声请出海尔集团董事局主席首席执行官张瑞敏先生。有请!
  主持人:张先生,您好!您好!欢迎您来到我们的《对话》节目当中,其实刚才我前面说到了出海,我觉得从海尔出海航行的第一天开始,就肩负了很多人的关注,也肩负了很多人的期待,我发现在2002年海尔的航海日记上,记载了当年全球的营业收入是711亿,其实离世界五百强的梦想并不遥远,我们在这儿第一个问题,要请问一下张先生,在2003年您和您的海尔能不能实现这最后一步的跨越?也就是进入世界五百强?
  张瑞敏:进入世界五百强,是我们的一个目标,但是今年年初我们做预算的时候,预算的目标就没有达到进入世界五百强的标准,所以今年我们会离世界五百强更近,但是今年还跨不进去。
  主持人:那按这么来说,是不是就没有实现,自己当年的战略发展目标了。
  张瑞敏:进入世界五百强是我们的一个目标,但不是一个目的,我们的目的是要提高我们企业的国际竞争力,那么只要有了这个国际竞争力,我们迟早会进去。而且进去之后,还能够保持五百强的地位。
  主持人:很多人曾经把出海远行的海尔比做是一艘船,那么在您的眼中海尔究竟是一艘怎样的船?
  张瑞敏:如果把海尔比做一个船的话,用船来比喻的话,我想应该是资本是船,那么名牌是帆,战略是它的罗盘,市场是岸。在这头我想最重要的是资本,这个资本,并不仅仅指的是有形的资金,更重要的是无形的人力资本,就是我们所有的员工,都应该是资本,不应该是负债,那么这个资本就是说,每个员工达到国际化的素质。
  主持人:那您能不能告诉我们,在这艘船上您担任的角色是什么?是船长吗?
  张瑞敏:应该是船长,但是仅仅做船长是不够的,应该是一个设计师,因为这个船随时要根据这个战略做调整,所以这个船就需要不断地改进,有的时候甚至要把这个船抛弃掉,重新打造一艘,因为它只要服从于这个战略,而不是根据船的大小去航行。
  主持人:我想今天到我们现场的观众和正在电视机前的观众,一直都在关注着海尔出海远行的故事,这样吧,我们就坐下来慢慢听船长、听设计师,给我们讲述海尔号远行的故事。有请!
  主持人:张先生,我们在不久之前注意到《财富》杂志评出了五十位全球最具影响力的企业家,那么您也是其中的一位,我想我们在这儿应该向您首先表示祝贺,同时我们也想问您,您当时得知自己,获得了这样的一个荣誉,最初的那一刹那是什么样的感受,我知道的还是别人告诉我的,他们从网上看到,他当时告诉我,我当时的第一反应是不是真的,我要查一下、看一看,那么看到了之后,当时看了之后,是中国内地惟一的一个,当时我的感觉也是,就是说我们应该是,当然包括看了它的评语,我们的感觉就是应该是坚定国际化的战略,在全球经济一体化的形势下,企业必须是成为有国际竞争力的企业,而且必须成为一个跨国集团。
  主持人:我觉得您在这目前,显得非常地平静,如果换成了别人,一般的情况下应该是,已经开始享受这当中的成就感了,不过对于这一切,我知道您曾经说过这样的两个词,您说自己一直战战兢兢,一直如履薄冰,您能不能告诉大家,您具体在担心一些什么?
  张瑞敏:因为海尔越来越大,而带给大家的危机感越来越弱,那么这个有的时候会出现像泰坦尼克号一样,随时都可能垮掉,所以我现在感到比较担心的,第一个就是说,因为过去我们获得了很多的成功,这种成功的思维定式,会束缚人们的思维,它会把昨天的成功经验,拿到今天来,如果用昨天的成功经验来解决今天的问题,可能根本解决不了。
  那么另外一个就是说,在信息化时代外部的变化非常快,海尔能不能找准自己的定位,或者是重新地定位。另外能不能在这些变化当中,发现机遇、抓住机遇,这是非常大的问题,因为毕竟我们自己的主观意识,离客观实际毕竟有很大的距离。
  主持人:我们在这里看到了一个非常冷静的张瑞敏先生,不过尽管您有着这样的担心或者那样的担心,我们最后看到您依然是义无反顾地带领着海尔号出航了,为什么这次又不怕了呢?是什么又触动了您要出航?
  张瑞敏:不是不怕,从来就没有不怕过,要出去的话,并不是因为不怕才出去,而是因为想到不出去的后果更可怕,所以才出去,如果你不出去,你就很难知道那些竞争对手是什么样的竞争实力,他们是什么样的规则,你通通不知道,所以我们那会儿提出一个口号叫做国门之内无名牌,不应该再划一个圈,这是中国市场了,你必须走出去,走出去锻炼和提高自己的竞争能力。
  主持人:中国有一句老话就是说,在家千日好、出门一日难,现在您已经出去了,那很多人可能都不理解,可以说在国内的市场,你是可以有肉吃的,但是到国外的市场,很多人觉得只能喝汤了,当时不看好您的人应该很多吧?
  张瑞敏:当时有很多企业都提出来,就是说我们没有必要到国外去,国内有这么多肉吃,何必到国外喝汤、啃骨头呢,但是当时我们就想了,就是想搞企业都是一样,旱则资舟,总归事情很有可能盛极而衰,会向另外一个方面发展,所以我们想,今天有肉吃可能明天就没有肉了,因为到了国外的对手都进来之后,都会来瓜分这块肉,可能肉会越来越少,但是到国外去呢,你今天是喝汤,但是如果你能够知道这个规则,可能从喝汤到吃肉,我认为这是一个过程,或者说一个非常痛苦的过程。
  主持人:我觉得很多人可能会非常钦佩,您的这番热情和这番激情,但是要在国外打市场,可能更多的靠的是实力,您觉得当时的海尔是不是,在实力上已经强大到,足够去和这些你的竞争对手平等地对话了。
  张瑞敏:没有,当时不能说是强大到足够,根本就不强大,因为海尔,如果这么来比喻的话就是说,海尔只是当时刚刚进小学的一个小学生,但是我们的对手可能人家是大学生或者是研究生,我们根本不可能和人家对话。
  主持人:那在这个同样一个竞技场上,小学生跟大学生相比,可能毫无疑问,小学生是失败者。
  张瑞敏:这就看怎么来看待这个问题了,这个小学生是为了想成为大学生才出去的,所以是我要认真地老老实实向人家学习,其实也就是在刚刚开始的时候,我们就向人家学,学很多东西,慢慢地提高自身的竞争能力。
  主持人:我觉得您有点儿着急,如果我们换一种想法说,等把小学生培养成了大学生,出去跟他们较量会不会更好一些?
  张瑞敏:不可能。因为怎么说呢,在这个环境里头永远培养不出大学生来,打个比喻说的话,就好比说是你要游泳,但是你老是在,不下水,在地面上学习这些动作,你这个动作学习得再好、再漂亮,你永远不会成为游泳高手。所以必须在游泳当中学习游泳,您进去之后可能会喝几口水,可能会受一些挫折,但是最终你一定会成功。
  主持人:当时其实有很多的企业,跟你们的想法可能是一样的,都特别渴望能够出海,能够参与国际竞争,但他们当中的绝大多数人,走的是搭顺风船的这种路,也就是我们所说的,OEM贴牌的这种方式,您当时有没有想过也像他们一样,把您的这艘船上的,风帆上的海尔号三个字改成松下号,这样可能您挣钱能够更快一点儿,也能够更舒服一点儿,有没有想到过?
  张瑞敏:想到过,而且我们当时算过,就是说如果我们,给别人做OEM、做贴牌的话,那么付出的费用很低,你不需要广告费,你也不需要市场开发费,你甚至到国外的费用都不需要了,你只要贴上人家牌子出去就行了,那么这一方面的经销商很多,都来找过我们谈过,那么当时我们想的,如果在暂时的情况下,你看来好像近期 ,短期来看是有利润的,但是从长期来看,永远不会有品牌,我们相对于中国来讲的话,中国制造的产品很多,但是中国人自己的世界名牌没有,所以我认为中国最缺的是世界名牌,而且在经济全球一系列的形势下,这个实力都是靠名牌的多寡来区分的,如果一个国家没有名牌,你就很难说跻身于世界强国之林,所以为了这个目的,就是再苦再难,我们也想打造一个中国人自己的世界名牌。
  主持人:您走过的很多条路,其实都有另外一条相伴的简单安全的路可以走,比如说如果我是船长的话,可能要率领当时您说不够强大的海尔号出海远行,我应该选择的是一条相对来说风平浪静的路,也就是大家所说的,应该海尔号直接靠岸到发展中国家去,但是我们看到,海尔号在您的率领之下,是直接到了发达国家去,跟世界的知名品牌同台较量,在这条充满着惊涛骇浪的航路上,您有没有担心过,因为海尔号不够强大,它有可能会面临着翻船的危险。
  张瑞敏:其实随时都有这个可能,而且我们到国外去的时候,因为我们的目标就是创世界名牌,那么你一开始就到发展中国家去,很难是和那种高手较量,也很难真正地增强自己的竞争能力,所以必须到这种发达国家去,到这种世界上竞争最激烈的地方去,至于说翻船的话,我们随时都想到有这个可能,但是采取一些措施要避免它翻船,比方说在美国呢,我们到美国去,这就是冒着非常大的一个风险,而且国内有的媒体,当时直接写出文章来,题目就叫《提醒张瑞敏》,其实他提醒的那些问题,比我们遇到的问题要少得多。
  主持人:实际上你们碰到了更多的问题。
  张瑞敏:更多的问题,但是我们有一条底线就是,可能这个船会颠簸得非常厉害,但是不能叫它翻掉,那么这条底线就是,到美国设厂的时候,我们有一个原则,就是一定是先有市场,后有工厂,在美国设立一个工厂,大约是盈亏平衡点是20万台,那么我们是销售量达到了27万台的时候,才在美国设厂。
  张瑞敏:到美国也是一样对吧,我们到那儿去设厂,和美国的文化很多地方都是很难融合到一起。
  主持人:比如说呢?
  张瑞敏:比如说,我们一开始在美国设立的工厂,我们要求美国的管理,就得按照海尔的这一套来做,海尔里头有一个管理很简单,就是说每天谁干得好都要表扬,每天谁干得不好要批评,而且要点名批评,那么美国说这个不行。
  主持人:他们受不了这个点名批评。
  张瑞敏:点名表扬可能,但是点名批评这个绝对不行。最后我们,而且其中有一个人和我们管理员发生了冲突,为这件事,当时我们也不知道应该怎么办好,后来我们就采取一个本土化的措施,请一个美国人来做人力经理,这个人我们告诉他,我们一定要达到这个目的,但是手段,你可以找一个美国人可以接受的手段,所以他就买了两个玩具,一个玩具熊、一个玩具猪,都是绒布的,很大,谁干得好,他就把那个熊放在旁边。谁干得不好,把那个猪放在旁边,这个美国人他都可以接受,但是这个效果又达到了,所以我认为有很多文化,同样一件事,同样要达到一个目标,可能需要用一种它可以接受的方式来做,这就是文化的不同所造成的。
  主持人:其实孤独的海尔号,要完成艰难而艰巨的航行顺利地靠岸,面临的另外一大挑战,其实就是本土化,您在本土化上曾经提出过三位一体、三融一创,这听起来有点儿像口号,我们现在很难理解,能不能跟大家简单地介绍一下你们的做法?
  张瑞敏:我们这个所谓三融一创,就是融入到本土文化当中去,所谓创就是创世界名牌,这个包括文化的融合,刚才我举的这个例子,那么这算一个方面,那么另外一个就是说,你的设计必须根据当地人的需求来做,你要是坐在家里想,就是达到了国际标准,我认为也不行,比方说在美国,我们小冰箱,现在美国人自己统计公布的,可以占到美国市场份额的50%,那为什么?并不是说我们小冰箱,比别人性能高多少,而是专门请当地的人来设计,针对一个什么层次呢,就是针对学生,美国的学生他是租房子住,房子非常小,特别在纽约的地方,房价非常贵,所以他租的房子很小,所以我们冰箱台面可以做一个小桌子用,另外最后又发展到,一个折叠的台面,他可以把电脑放上,所以这个学生就非常欢迎,
  张瑞敏:我们卖给消费者的,绝对不是一个产品,是一个解决方案,
  张瑞敏:所以所有的产品,我想你都是想,不是我在产品上下工夫,而是在消费者的需求上下工夫,我怎么样来创造心理需求,我怎么样满足消费者的需求。
  主持人:我相信在海尔号十多年的风雨历程当中,肯定会有一个又一个惊心动魄的时刻,当然在您个人的航海日记里,也会写下很多的思考,如果说我们今天在这里,有两道题目要让张先生来回答,一道就是,19年来的所得,一道是,19年来的所失。我们分别来听一下您的答案。
  张瑞敏:我认为最重要的所得,就是看不见的,就是我们有一个我们自己凝聚员工的企业文化,这就是一个创新的文化,而且我们打造了一支,可以能够不断地在实践当中提高自己素质,能够抗击风浪,参与竞争的队伍,我认为这是我们得到的最大的财富,如果要是说失去什么的话呢,简单地说,我们还是由于我们国际化人才的,怎么说呢?与我们的要求还有差距,离我们的目标还是有一定的差距。
  主持人:其实这个失,我觉得可能很多人的理解当中包含了两个层面,一个大概是失去,一个大概是失误,19年过程当中,这两个失您怎么看?
  张瑞敏:如果说失误的话,应该说我们制定了目标之后,有时候在推进过程当中,可能很多资源跟不上,比方说国际化的扩张方面,有些地方就做得比较不错,有些地方扩张就比较差。
  主持人:是不是有一种体力透支的感觉?
  张瑞敏:差不多吧。那么在多元化方面呢,我们有些行业进去就比较不错,那么有一些新进入行业,到现在为止做得还是比较差。
  主持人:那么这19年,如果我们来谈到失去的话,您觉得失去了一些什么吗?
  张瑞敏:当然对我来讲的话,从企业这个层面得到的就是说,你画一张蓝图可以把它变成一个现实,我认为这是你做其他工作都得不到的,但是失去的就是你不可能再有你自己了,包括你自己的爱好,你自己的业余爱好,包括你的休息,都被牺牲掉了。
  主持人:这真是张瑞敏先生的肺腑之言,我觉得19年的风雨航程走下来,不是一件容易的事,刚才我们探讨了那么长时间,张瑞敏先生率领着海尔号出海航行的故事,其实他苦苦追求的、苦苦打造的,就是一个中国制造的品牌。在这个方面,我们今天请到的很多台下的专家其实都有关注,他们也在这个问题上有过很多的思考,我们听听他们在这方面的想法。
  张建平:张先生讲一句话我特别赞同国际化其实是人的国际化,不是产品的国际化,OEM就是产品的国际化,很容易实现,但是名牌的国际化就非常非常难,因为这个背后其实都是人的努力,比如说我就注意到,海尔比如说,在核心价值观这些层面的时候,我们非常强调比方说敬业报国这样一些核心价值观,这种价值观我觉得对于中国人,是非常有价值的,但是我就觉得是不是在世界范围内的时候,在这些价值观层面的时候跟他们在沟通的时候,我不知道海尔是怎么做的?
  张瑞敏:你提的这个问题很对,就是说我们一开始在进入国际化的时候,就遇到这个问题,最后我们的解决办法就是,把我们的意思表达完了之后,由当地的这些人、这个团队,他们来提出来,就是说你认为在当地,怎么样可以做有最高的竞争力,怎么样做可以得到当地消费者的认同,怎么样做可以创一个世界名牌,你要根据你员工的素质来提,所以我们在欧洲和美国,这种原则都是不一样的,他们都是根据他们自己提了之后,当然我们认同了之后他们写上,不会把我们这个敬业报国写到他那儿去。
  主持人:就是和他们当地的人士进行交流,怎么样来实现一个本土化?
  张瑞敏:对、对、对。美国人他会敬业,但是他不一定报国吧。
  主持人:说到这样的一个本土化的问题,我想知道在海尔进入美国市场的时候,有没有得到美国人的帮助,怎么样更好地打开美国市场。
  张瑞敏:这些,我们自己原来不了解美国市场怎么做,因为我们聘请的经理人是当地人,所以他对当地比较清楚,一开始我去的时候,我要求就是说他提出的年薪,我说你的年薪提了之后,我一分钱也不还价,你提多少就是多少,但是我的要求你也不能够给我。
  主持人:打折扣。
  张瑞敏:就是说我要求就是,美国十大连锁你至少给我进去一半,他说那根本不可能,他说GE、惠尔普、美泰克,这都是美国的前三大,它们要进去的话,都费了很长时间,好多年,我说那不行,我们跟在他后边,永远没有我们的市场,所以最后他就同意了,我们谈了大概有一下午,那么最后他就采取了一些措施,比方说进沃尔玛,他采取的一个办法很有意思,就是沃尔玛的总部在阿肯瑟州,他就在它的总部外边,树立一个广告牌,这个总经理经常在工作时间在窗上眺望,一眺望就看到了这个广告牌,他会问人家说这个海尔是个什么品牌?这是哪儿的 ?底下人就要去了解了?了解说海尔是中国的,这个品牌也不错,怎么怎么样。
  主持人:不动声色地吸引了他的注意力。
  张瑞敏:而且说它们这个上面有地址、有电话,他说在美国他们有总部,可以联系一下,那么这样就接上头了。
  主持人:这样,今天我们现场也有一位来自美国的律师,海尔的这个品牌在美国,你自己关心过吗?你有没有经过沃尔玛的时候,看到有一个大牌子?
  邓隆隆:我从小在美国30几年,等改革开放终于等到了,等中国产品也终于等到了。海尔这个牌,我们大家都注意到,一个白人跟一个亚洲小朋友,这个特别注意到,我在美国碰到很多朋友,有黑人的,没有黑人的,有中东的、有印度的,他说将来海尔如果发展到其他国家,包括在美国市场,这个种族问题也比较敏感,有没有考虑到,加上其他的种族的问题。
  张瑞敏:他不愧是一位律师,他提的问题我们已经遇到了,比如说美国黑人说,你这个标志是种族歧视,为什么没有黑人,在中东,他就说这个不行,不能注册,为什么呢?这两个小孩只有短裤,没有衣服。
  主持人:跟他们的风俗相违背。
  张瑞敏:不行 ,所以我们也在那儿没有注册上,后来我想,这怎么办呢?如果要是把所有人都画上,再都穿上衣服,那怎么设计也包不下来。所以现在只能就是说还是这两个标志,这两个小孩,但是怎么样能够不触犯当地的法律就可以。
  主持人:这个也是未来品牌建设,一个需要重视和思考的问题。
  张瑞敏:对、对。他提这个问题我们已经遇到了。
  主持人:已经遇到了,胡先生其实也长期在关注着海尔,您对海尔有什么样的看法?
  胡鞍钢:我想做一点评论,我觉得海尔做出一个非常重要的典范,就是带头走出去,创造自己的名牌,1978年的时候,中国出口贸易额占世界总量不到一个百分点,但是现在我们已经达到四个百分点到五个百分点了,那么去年我们的出口额达到了3200亿,首次突破3000亿,今年弄不好的话,可能是4000亿。我刚从印度回来,根据美国的国际经济研究所的拉迪,他的计算的话,说弄不好的话,今年,也许明年,中国出口额就是世界第三位超过日本,居美国和德国之后,因此我们走到全世界,不管是美国,包括现在的欧洲也是大量的中国出口商品,但是只有一个字都是一样的,就是中国制造,没有自己的名牌,也就是说当我们出口额已经达到4000亿的时候,我们没有自己的松下,没有自己的索尼,没有自己的丰田,等等、等等。
  主持人:这是一个巨大的反差。
  胡鞍钢:对,这是巨大的反差,这说明我们中国发展阶段,确实需要从一个我们称之为模仿型的模式,走向不断创新型的模式,这就需要我们中国的企业家,应该确实走出去,来不断地创造自己的名牌,当然走出去也是比较困难的,但是毕竟我们需要有先行者,我当时给张总有三句话了,第一句话就叫先行一步,它已经出去了。第二句话就是尽快成为赢家。第三句话可能赢家就会通吃了,就是说什么意思呢?就是将来我们会在这个领域,或者在其他的领域,确实能够占领国际的市场。
  主持人:好,王先生,来,听听您的观点。
  王志乐:我接着刚才胡先生的话说两句,中国作为中国制造这个事,我认为要客观地分析,不要简单地说,中国制造,没有自己的品牌就不好,中国制造有多种方式,海尔这种走出去是一种方式,可以说是难度比较大,可能最后得到也比较多的这种方式,但是我从我研究的角度,我觉得也不要轻易地贬低其他的方式,因为所谓的战略就要根据我企业的资源,根据我的企业的实力,我能做什么,不是说我奔那个最难做,最好结果的,因为这样我觉得像张总这样,像海尔这样,我觉得是值得推崇。但是我觉得,大多数公司未必就是说一定要走这一步,因为这个难度确实太大。
  主持人:从张瑞敏先生的观点来看,您是希望大家都跟你走同样的路,还是有其它的路可以走。
  张瑞敏:不是说做品牌就最好,也不是说做OEM就不好,但是我认为不管是做品牌、做OEM,都要做到世界级的竞争力,比方做OEM,台湾地区的企业,可以把笔记本电脑做到全世界份额的65%,它很少有自己的牌子,全部给别人定牌,但是竞争力也是非常强,但是如果做品牌,你也要做到世界名牌,所以我认为这里头的问题,不是说做OEM和做品牌的区别,区分在于你到底是做到多大、做到多强,如果你只是做得很小的OEM,或者做得很小的品牌都不行,如果做到世界级的OEM,做到世界级的品牌,我认为都是有竞争力的。
  主持人:接下来我们想听听张先生的看法。
  张建平:在海尔的历史就是传奇式的发展历程里面,张总是一个传奇式的人物,是灵魂,这点大家都感受很深,我本人对张总非常敬仰,通过跟海尔员工的交往,也发现了这一点,员工们对于张总应该说有一种无与伦比的敬仰,但是无与伦比,这意味着也有一些问题,不可避免地引起人们的一些担心。
  主持人:最主要的担心是什么呢?
  张建平:我在以前也看到媒体上有些报道,譬如说问,如果从海尔的百年大计来看,假如说有一天张总退休了,海尔会怎样?
  张瑞敏:我离开了海尔,我相信海尔还会发展得更好,为什么呢?就是海尔能够发展到今天的成功并不是我自己所起的作用,首先从外部上来讲,如果没有改革开放不可能有海尔,从内部来讲的话,我们所有人的共同努力地打拼,才有了今天这个局面,所以我认为一个人对这个企业,他应该发挥他的作用,但他并不是一个人就决定了一个企业,决定企业的是什么呢,我认为不是这个人,而是能够不能够把创新的基因,植入到这个企业的组织当中去,植入到每个员工身上去,而我们现在所做的,包括流程再造所有的工作,就想达到这一点。
  张建平:我觉得这不仅仅是一个很多人关心海尔的问题,实际上是长虹、还有像联想,都曾经被问到这样的问题,比如说好多人在问,长虹的倪润峰之后,联想的柳传志之后,海尔的张瑞敏先生之后,这些大企业,中国的著名企业会怎样,这是一个普遍的问题,我想问的就是,在我们这些著名的企业,尤其在海尔里头,这种高层的轮替,是否现在已经形成了一种制度。
  张瑞敏:我认为每个人都有他自己的适应能力,或者他的极限,那么我们所设计的就是,在我们内部就叫做赛马不像马,我给你搭建了一个舞台、搭建了一个赛场,在这儿你进行表现,所以包括我们的干部,我们有个叫做1010原则,就是总归有10%的人,作为大家学习的楷模,大概有10%的人会被淘汰,那么这个淘汰可能是不定期的,也可能这个月,也可能是一个季度,但是只要你干得干不上去就会被淘汰,所以像我们现在的副总都是30多岁,有的最多到40岁,但是就这样的话,他也不一定能做得好,因为还有人会和他竞争,所以我认为应该在企业内部形成一种竞争的氛围,那么在这个叫做充满了活力,把每个人的作用都充分地发挥出来。
  主持人:我相信今天到现场的每一位观众朋友,都是准备了很多的问题,要在我们今天的《对话》现场要跟张瑞敏先生交流,那我们来听听他们的问题。
  观众:我们大家都知道,一流企业是市场规则的制定者,或者说也是一个行业标准的制定者,那么过去海尔在国内市场非常成功,现在您走出国门去,到西方人已经制定了一整套非常成熟规则的市场里去,您觉得海尔还有能力去改写人家的规则吗?与此同时很多西方大企业,也进入到中国这个市场了,他们可能雄心勃勃地要修改曾经由海尔制定的若干规则,您觉得海尔在这场较量中,它的这种对于规则的制定能力,或者说改写能力将会是怎么样的?谢谢您!
  张瑞敏:首先一点,我认为不光对海尔,对所有的中国企业,在加入世贸组织之后都面对着三个改变,市场改变了,从国内市场变成国际市场,对手改变了,从国内对手变成跨国大公司的对手。那么再一个,规则改变了,从原来的按照我们国内的这种制定的规则,变成要按照国际制定的规则,但是我认为,不管是什么规则,不是说你去仅仅达到,或者满足它规则的要求,更重要的,在它这个规则基础上,怎么研究,能够创造出更多的用户需求来。
  主持人:好,我们继续观众的提问。
  观众:我想问的问题的是,就是在海尔实施国际化战略的过程当中,需要大量的资金,在这个过程当中,就海尔目前的资产状况,以及现在目前的股市这个状况,您怎样解决这个不断融资的问题。谢谢!
  主持人:她似乎有点儿担心海尔的钱究竟从哪里来。
  张瑞敏:可能她说得比较含蓄一点儿,很多人都担心这个问题,其实我们这个,我认为这个资金主要是两部分。一部分是,我们从资本市场来筹集的,比方说是在我们有一个上市公司,在上市公司大体上差不多,前前后后筹集了有二三十亿,那么这是一块。那么再一个就是,我们每年的利润,这是我们的内部资金,去年我们的税前利润是27亿人民币,每年这个滚动起来也是不小的一个数,但是我认为,对于企业来讲,这只是从外部给你的血液,但是最主要的还是你的造血功能,所以我们在目前来讲,我们要做的,主要的是,解决那个企业的流动资金的问题,那么这个流动,我说的就是我们的目标就是,留有营运资金,怎么样把这个资金压缩到最小,那么在这里头,就是中国企业,大部分企业所面临的两大问题,一个是应收账款、一个是库存,这是很难解决的,那么现在我们和很多商场,基本上都是现款现货,那么这样做的话,对我们的压力很多,有时候人觉得你这个产品不太好,我不可能给你现款现货,那么肯定是我们的问题,这样反而逼迫我们,一定要靠近市场 市场零距离,我认为这是对企业来讲最重要的,如果把流动资金这一块,应收和库存沉淀下来之后,不仅是占用资金多的问题,而是会出现非常大的坏账,所以这是我们现在要做的,我想如果说是我们资金内部营运是健康的,不会有很多的资金的沉淀,那么外部我们可以筹集到的资金,那么在扩大市场之后又会产生更多的利润。
  主持人:好的 ,我们听下一位观众的看法。
  观众:现在市面上有很多的管理书籍,比如执行力、管理领导力等,美国著名的管理学家巴德拉克有一本书叫《Leading Quietly》,翻译成中文叫《沉静领导》。书中的作者认为,成功的领导者在所有事情的处理上,并不见得都是轰轰烈烈的,而是在一些细微的事情的处理上,做出了与众不同的选择,那么作为一个成功的企业家,我很想知道,我估计大家都想知道,您有哪些独特的领导力和个人的领导魅力呢?谢谢!
  主持人:您觉得张瑞敏先生是属于轰轰烈烈的一种,还是属于……
  观众:从众多的媒体,或者到过海尔参观,或者访问的人觉得,张总应该是属于沉静型的领导。
  主持人:沉静型的领导。
  观众:对。
  主持人:我们听一听沉静型的领导,怎么样回答你关心的这个问题。
  观众:谢谢!
  主持人:好。
  张瑞敏:其实现在的管理方法的书非常多,其实我也经常买这些书来看,但是有的时候我感觉,你应该来看,但是不应该是人云亦云,就是跟着他走,这些书有的时候像减肥药一样,说起来广告都是很好听,你看了之后,马上会管理好一个企业,其实世界上没有这么简单的事,所以我自己认为,做企业的话,对于企业来讲,我就是信服一句话,用户永远是对的,既然用户永远是对的,剩下的错误都是企业的,那么你每天要检讨这个错误,你每天要改进这个错误,那么如果你能不断地帮助用户成功,你这个企业就一定成功,换句话说,企业的成功建筑在帮助用户的成功的前提之下,作为企业的领导人,我自己这么多年下来,我自己的感觉就是两句话,就是要耐得住寂寞、耐得住诱惑,因为你感到这个诱惑太多,包括投资方面的诱惑,包括个人方面的诱惑,如果你耐不得的话,企业可能就会昙花一现,这个耐得住寂寞也是一样,你如果说是我干干企业又耐不住这个寂寞,我想干一个政府官员,或者干一个其他的什么事,这个企业可能也就会被放弃了,所以如果你下定决心要干,那么你就要不管遇到什么艰难险阻,你都为你的目标奋斗到底。
  观众:张总,您好!您应该说带领海尔已经走了19年,是您成就了海尔,那么反过来说,也应该说是海尔成就了您,海尔和您应该是,不仅仅是一个管理和被管理者的一个关系,那么我想问的是,海尔究竟对您意味着是什么?谢谢!
  张瑞敏:19年来,我应该说是把很多的心血赋予了海尔,当然海尔也教会了我很多,我也学到了很多的东西,所以说在某种意义上来说呢,海尔已经成为了我生命的一部分。
  主持人:确实 ,我想19年是一段不算漫长,但也绝不短暂的时光,这19年,给一个人给一个企业,带来的改变是显著而深刻的。
  张瑞敏:应该说,我刚到海尔去的时候,并没有想到要干这么长时间,当时是因为这个企业没有人愿意去了,最后没有办法我去的,这一年当中换了四个厂长,我是第四任到的,当时我跟市里的领导定了,就是我两年的时间能使这个厂开上工资我就要离开,也没想在这儿干,但是干了以后欲罢不能,一直到今天不能自已,随着时间的推移,我会越来越老,但海尔会越来越年轻。
  主持人:您在这19年当中,可能有很多记忆深刻的时刻,能不能告诉我们,什么样的时刻,是让您最骄傲、最自豪的时刻。
  张瑞敏:应该说最激动的时刻,就是我们1999年,在美国南卡罗莱纳州设厂,那时候在奠基典礼上,来了几百名美国各界的美国人,当时也有美国南卡罗莱纳州的州长,当然了还有当时的中国驻美国的大使李肇星先生,在这个奠基仪式上,开始之后,全体起立,奏响中华人民共和国国歌的时候,那时候是非常非常激动,因为对于我来讲的话,应该说是一个梦想,10几年前一个濒临倒闭、资不抵债,而且靠借钱发工资的一个很小的工厂,到了今天,可以在美国的土地上有了我们自己的工厂,当时是非常激动,而且那一刻我自己感到,我们不仅仅代表着海尔,我们代表的是中国。
  主持人:这是张瑞敏先生发自肺腑的心声。我知道张瑞敏先生是共和国的同龄人,可以说从你的出生到你的成长,到你职业生涯中一次次的抉择,很多的时刻,都像您刚才描述的那样,伴随着五星红旗的冉冉升起,我在想今天世界舞台上一次又一次升起的五星红旗见证了海尔的成长,更见证了中国经济的成长。我们也希望,未来有更多的航船走向大海的时刻,扬帆出海的海尔不再孤独,祝福您一帆风顺!
  张瑞敏:谢谢!

相关著作

·《张瑞敏管理日志》

  基本信息
《张瑞敏管理日志》
《张瑞敏管理日志》
  作  者:胡泳,秦劭斐 著
  出 版 社:中信出版社
  出版时间:2008年8月
  I S B N:9787508612164
  内容简介
  本书是“中国著名企业家管理日志”系列丛书的第三本。本套“中国著名企业家管理日志”丛书,旨在全面研究、总结中国企业家的管理思想及其管理理念、管理模式、管理方法、管理成果,将中国优秀的企业家在长期实践中形成的管理成果恰当的整理归纳,辅以准确的“背景分析”和精辟的“行动指南”,形成了一套有价值的“中国式管理思想丛书”。本套图书之前有《柳传志管理日志》《任正非管理日志》,后续还有《王石管理日志》《马云管理日志》《郭台铭管理日志》等。
  张瑞敏管理思想的形成是一个循序渐进的过程,源自他躬行二十多年不停止地发现问题,并不断找到解决问题的方法的坚韧实践。“管理在于知,也在于行,管理是知行合一的实践。”这是张瑞敏的身体力行。
  组织的精神是自上而下建立起来的。一个成功企业一定拥有优秀的企业文化和企业管理方式,最重要的是,一定拥有一个智慧的领导集体、一名卓有成效的领导者。海尔集团首席执行官张瑞敏的管理思想则是“智慧”和“卓有成效”的典型代表。
  编辑推荐
  全国十大商学院院长联袂推荐的权威性。
  张瑞敏明星企业家的影响力和号召力。
  作者胡泳曾写过《海尔中国造》、《张瑞敏如是说》书,对海尔和张瑞敏有着深入的研究。
  本书第一次用日志的形式来剖析张瑞敏的管理思想,新颖易懂。
  本书由中国著名高校十大商学院院长联合推荐:厉以宁(北京大学)、钱颖一(清华大学)、张维炯(中欧商学院)、项兵(长江商学院)、陆雄文(复旦大学)、徐飞(上海交通大学)、王重鸣(浙江大学)、白长虹(南开大学)、蓝海林(华南理工大学)、李光金(四川大学)。
  内容试读
  一月 文化溯源
  1月1日 创业之初的艰难
  再好的企业,也必定会有其艰难创业的第一步。海尔文化也是一个从无到有的过程。最初的海尔企业文化起源是“13条制度”,管理的要义就是从实际出发,符合现状的管理办法最有效;不符合现状的管理,目标再高也没有用。
  无论在什么时候,采取激励的手段,保障员工的利益,激发员工的积极性都是重要的,如果员工能把个人利益统一到企业目标的大环境下,让其认识到企业利益的最大化是员工利益最大化的保证,让员工无形中形成一种自觉意识,结果,员工会为了实现企业利益而努力工作,工作的过程中,理念逐渐成形,文化的雏形显现。
  背景分析
  如今的海尔已经是一家具有强势品牌影响力的全球化的家电集团,2006年全球营业额为139亿美元;而在1984年12月,因为经营不善,这家企业的前身 “青岛电冰箱总厂”已经亏损147万元,面临倒闭的境地。上级让张瑞敏接收这家濒临倒闭的工厂,这之前主管部门一年派去三任领导,都没有待住。迎接张瑞敏的是堆积如山的管理问题,工厂一片狼藉。张瑞敏想:在这种情况下,管理要抓,但是要根据工厂实际来制定管理制度,于是他制定出了“13条制度”。
  上任之后,很快到了农历的年关,过年,连工资也没有钱发,更别提发“年货”了!像这样濒临倒闭的小厂,银行是不愿意贷款给他们的。这年怎么过?想来想去,张瑞敏去工厂附近的大山村,找到了村支书,几经沟通,最后到了腊月二十七,村里终于答应借钱给电冰箱总厂。当时,厂里的财务科长坐在没有挡棚的三轮车的车斗里,顶着寒风,赶到5公里外的李村信用社提回了钱,给每个工人发了工资,并且每人发了5斤带鱼。工人们兴奋地奔走相告,每个人脸上都绽开了笑容,感觉新领导关心人,“他敢为大伙借钱过年,咱也要争口气,好好干,挣了钱把钱还上!”工人这样说!就在这股劲头下,海尔开始了“要么不干,要干就要争第一”的创业之路。
  行动指南
  在建立企业文化的初期,着眼实际,着手简单。
  1月2日 观念转变是创新的起点
  “有缺陷的产品,就是废品!”这是海尔在1985年那个物资紧缺的时代一个极富转折意义的质量观念的大转变,在那个时期大众是认同有点“残”的次等品,或者等外品的。
  背景分析
  1999年9月28日,张瑞敏在上海《财富》论坛上谈到那把为世人熟知的砸掉了76台冰箱的大锤时说:“这把大锤对海尔今天走向世界,是立了大功的!”可以说,海尔的砸冰箱举动在中国的企业改革中,等同于福特流水线的改革。
  某种意义上说,砸冰箱事件是海尔文化的重大起源。这已经是一个影响了中国制造业发展的历史事件。1985年,一位用户反映:工厂生产的电冰箱有质量问题。经过检查后,情况属实,为此,张瑞敏果断地做出了有悖“常理”的决定,开了一个全体员工的现场会,把仓库里不合格的76台冰箱当众全部砸掉!而且,由生产这些冰箱的员工亲自来砸!许多老工人当场就流泪了。要知道,企业连开工资都十分困难!况且,在那个时代,别说正品,连次品冰箱也要凭票购买的!但张瑞敏明白:“如果放行这些产品,就谈不上质量意识!我们不能用任何姑息的做法,来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱,否则,今天是76台,明天就可以是760 台、7600台……所以必须施行强制,必须要有震撼作用!”因此张瑞敏坚持了初衷。结果,就是一柄大锤,伴随着那阵阵巨响,真正砸醒了海尔人的质量意识。而今,那把著名的大锤已经被摆在了海尔的展览厅里,让每一个新员工参观时都牢牢记住它。
  行动指南
  企业创业初期,解决企业管理中的不好苗头,就要果断采取措施转变员工的思想观念。这正是创建企业文化母本的有利时机。
  1月3日 无形胜有形
  我经常思考这样一个问题,改革开放为海尔带来的最本质、最核心、最打动人的东西是什么?想来想去,比来比去,我认为就是四个字:观念革命。可以这么说,海尔创业以来最大的收获,绝不仅仅是销售收入、利税、出口创汇翻了多少番,产品品种增加了多少个,更重要的是抓住了改革开放为我们提供的一次改变对整个外部世界的看法和思维方式的机会。也可以这么说,中国改革开放20年的辉煌,海尔十几年的成就,主要不在于有形的东西,而恰恰在于无形的东西,这就是观念、思维方式的全新的变革。在老子《道德经》中,无形就是灵魂,万物的根源是道,而道恰恰是非常重要但看不见的东西。
  企业现存的最大的弊病是:从各级领导一直到下面,看重有形的太多、无形的太少,哪一位上级领导来检查都是看利润多少?生产有多少?没有谁注重企业的文化,而且许多单位也没有企业文化,而一个企业没有文化就等于没有灵魂。
  背景分析
  1998年,张瑞敏如上感言。这一年,海尔集团成为被正式写入哈佛案例的第一个中国企业,张瑞敏也成为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家,海尔的无形文化震动了世界一流的工商管理学府。
  无形胜有形。张瑞敏非常推崇老子的《道德经》,曾经读过无数遍。他说,联系到企业管理,“天下万物生于有,有生于无”这一点是他一直当座右铭来记取的,因为它强调无形的东西比有形的东西更重要。
  行动指南
  如同建立一种信仰一样,建立一种企业文化。
  1月4日 思方行圆
  海尔中心大楼是民族的,更是世界的。外方内圆的建筑风格,诉说着变中求胜得理念;思方行圆,既有原则性,又不失灵活性。
  海尔文化广场北依中心大楼,东临奥运五龙塔,西靠海尔兄弟探险部,南启太平洋大道。
  紫气东来五龙塔,海尔将以“更高、更快、更强”的精神决战于经济奥运。塔下时时戒我“自强不息,厚德载物”;塔旁棋盘,黑白子演绎出:善弈者谋势非谋子。
  探险舰历经全球,海尔征途求索,凭智慧处惊不变,考果敢以变制变,胸中自有东方志,五洲四海结宾朋,真诚到永远。
  太平洋大道向南延伸,连接世界。在历史赋予的机遇面前,海尔品牌的全球版图正在不断扩展。
  广场中心,呈“回龙”状,生生不息,终日乾乾,谓海尔人“天行健,君子以自强不息”。三重花坛欣欣向荣,坛内白象寓意“道生一,一生二,二生三,三生万物”。
  背景分析
  海尔文化广场在青岛海尔工业园内。海尔方圆标志有力地传达了张瑞敏的企业文化理想。 “方块”放在阵中的排头是以它为基础向纵深发展的意思。它在这里代表着海尔的思想、理念、文化。它是一个中心。它指导着周边圆点根据市场的变化灵活运行。阵中排头的方块和圆点的组合,体现了思方行圆的思想,即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来,以达到预定的目标和效果,同时也有发展无止境的寓意。在中国,人们愿意把三认作上升,把六视作顺利,而三十六又暗含着一种足智多谋的意思,方与圆的排列组合刚好是三十六,意味着海尔不断上升、不断发展。在使用上,方圆标志已成为海尔的企业标识。
  行动指南
  运用象征性的交流方式传播企业文化,鼓励员工。
  1月5日 符号沟通(1)五龙塔
  “五龙塔”系艺术大师韩美林的得意之作,塔高9.6米,全球仅两座,分立于中国和美国,隔洋相望。
  “五龙塔”是1996年唯一入选百年奥运的中国雕塑,远渡美国亚特兰大,是扬眉崛起于世界东方的“中国龙”。原作仍根植于古文明的沃土上,是昂首冲击国际工业巨子的“海尔龙”。
  “五龙塔”构思巧妙,塔身与奥运五环、巨型表组合成中国的“中”字,任何角度视之皆然,炎黄情结跃然眼前。
  五龙的搭配匠心独具。四条巨龙怒目向天张,诉说百年沧桑,爪踏磐石,刚毅向四方,呈“见龙在田”之势。顶龙则呈“飞龙在天”之状,与之呼应,远眺太平洋,蓄势腾飞。
  五龙绝无飘忽,因塔之五环赋予其“更快、更高、更强”的世纪魂;五龙更未沉睡,因塔之巨表分分秒秒在警示:“一万年太久,只争朝夕。”
  龙之魂,民族魂,涅槃之魂;
  中国龙,海尔龙,腾飞之龙。
  背景分析
  《五龙塔记》为张瑞敏撰文。张瑞敏对海尔园的装点也十分用心:外形方方正正的海尔中心大楼内的大厅中央圆形图案是他设计的,与海尔的方圆标志相呼应。大厦前面矗立着海尔吉祥物——海尔兄弟的雕塑,雕塑的背面镌刻有张瑞敏的文章《海尔是海》。大厦旁边的湖张瑞敏取名为如意湖,湖畔特意开了“乾泉”、塑了“五龙塔”。张瑞敏专门撰文向员工解释这两项作品的来历、造型和寓意。
  行动指南
  向中国古典哲学借力发展企业文化。
  1月6日 符号沟通(2)乾泉
  乾泉之“乾”源于《易经》“君子终日乾乾”,喻海尔人自强不息、追求卓越之奋斗精神。
  泉水涌动于八卦形中,生生不息、源源不断,寓意着“道”生万物、从一到无限的古老哲理和创新无止境的海尔文化。
  泉水之上的三重环形台阶,寓意着天、地、人。企业的成功,离不开天时、地利、人和。成功的企业更须“道法自然”,天人合一,永葆青春。
  背景分析
  《乾泉》道出了海尔文化之源泉:为有源头活水来。“乾泉”为“五龙塔”烘托,与“五龙塔”呼应。张瑞敏撰文,刊登于1998年8月26日海尔集团内刊《海尔人》报上。
  行动指南
  《易经》蕴涵事物发展的丰富信息,开卷有益。
  1月7日 符号沟通(3)时空飞碟
  高昂旋转于时空之飞碟,宛如融人信息化时代的无边界企业,穿越时空,连线于个性化需求,创造出与用户的零距离。
  倚天而立的角塔,在昭示海尔的发展理念。企业是斜坡上的球,不进则退。犹如登攀角塔,踏着昨天的成功,去收获明天的期盼。步步是创业的冲动,时时皆创新的激情。
  非均衡的建筑格局,寓意着有序的非平衡之组织结构。于信息的非平衡中求有序,于市场的万变中操胜券,使涅槃于创造性破坏的企业,走向有序——混沌——有序。
  背景分析
  2002年12月26日,在青岛经济技术开发区工业园,崛起了海尔发展的一个新的标志性里程碑,即“时空飞碟”。大型飞碟象征着海尔走向世界,三角形构架创意采自著名的海尔斜坡球体论,非对称的建筑格局寓意着海尔追求的有序的非平衡之组织结构。通过抽象的几何形体组合,飞碟形成一种非静态的造型特征,体现了海尔追求动态发展的经营理念。
  行动指南
  运用多样化的艺术形式表达企业文化。

·《张瑞敏谈商录》

  基本信息
《张瑞敏谈商录》(附光盘)
《张瑞敏谈商录》(附光盘)
  作  者:张瑞敏 著
  出 版 社:哈尔滨出版社
  出版时间:2005年1月
  I S B N:9787806994030
  内容简介
  张瑞敏无疑是中国现代管理的大师,他的许多思想所闪现出来的光芒几乎超越了这个时代的智慧。中国有许多管理者可以称为企业家,但真正可以称作管理大师的惟有张瑞敏。
  张瑞敏先生的管理思想是中国现代管理学上有着极其重要的地位,传播他的管理哲学,学习他的管理思维,对于每一个从事具体管理工作的人来说意义非凡。
  本书的主体部分为张瑞敏先生在中央广播电视大学音像出版版出版的《管理创新与企业发展》VCD光盘的文字内容。为传播张瑞敏先生的管理哲学,北京国人规范管理推广中心授权我们独家出版张现在敏先生讲座的文字内容,并且配备VCD光盘。透过书中那些睿智的文字,读者可以深切地了解张瑞敏坚定独特的经营管理理念;聆听他富有激情的演讲,读者可以一睹张瑞敏独具个人魅力的企业家风采。当然一本25万字的书和90分钟的演讲光盘,无法囊括张瑞敏的全部管理思想,但也可以让我们窥一斑而见全豹。